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6.10.2. Synergies implantées
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Les hauts gestionnaires de Mégair-, selon des hauts gestionnaires de M-Air
et V -Air, se sentaient investis d'une mission évangélique: «Sourds aux mises en
garde, ils appliquèrent à toutes leurs possessions le "copier-coller" de leur système.»
Selon eux, les principaux décideurs de Mégair+ fermaient les yeux sur le
contrôle. Par exemple, citent-ils, le plateau repas d'une filiale de Mégair+ revenait à
M-Air, V-Air et Air-L à un prix exorbitant, au même titre que les prestations
commerciales. Il n'y avait, toujours selon eux, aucun contrôle sérieux des dépenses,
pas de gestion de coûts unitaires: ce n'était ni dans la culture d'entreprise, ni dans ses
priorités. On opérait maintenant sans trop connaître le taux d'occupation des avions,
le taux de retard, le montant des charges d'entretien, le taux des dédommagements
commerciaux, les frais d'assistance passagers, les frais d'hébergement, les frais de
réacheminement, fret, bagages et passagers.
Pour expliquer comment l'absence de contrôle a créé des synergies négatives
entraînant plus rapidement Mégair+ vers la faillite, des hauts gestionnaires de M-Air,
V-Air et Air-L ainsi que d'anciens hauts gestionnaires de Mégair- donnaient des
exemples comme ceux-ci:
Un râleur s'insurgeait contre le système? On lui accordait une
rallonge. Une négociation salariale piétinait? On ouvrait les cordons
de la bourse pour avoir la paix ... À la longue, rien ne se négociait
plus, ni avec les fournisseurs, ni avec les agences de voyages, ni
avec les clients.
6.10.3. Résultats
Aucune synergie ne s'est réalisée au niveau du contrôle. Unanimement, les
hauts gestionnaires rencontrés nous ont confirmé que la non-surveillance des coûts a
un coût et que dans le domaine aérien, les effets leviers sont gigantesques et