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6.9. La culture
6.9.1. Synergies anticipées
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Selon des hauts gestionnaires, monsieur Abé, président de V-Air, M-Air et
Air-L, anticipait des synergies en rassemblant trois cultures aussi différentes que
celles de ces trois entreprises en une seule.
Monsieur Abé faisait remarquer qu'il n'y a pas seulement trois cultures.
«Comme deux de ces compagnies sont déjà le produit d'une fusion, il y a déjà, dans
chaque compagnie, mais surtout à V -Air et à M-Air, différentes cultures. Et même
Air-L, en fonction des partenaires que la compagnie a eus, peut connaître diverses
cultures.» Pour lui, il fallait essayer de créer une culture d'entreprise qui leur était
propre: «C'est difficile et complexe, mais si nous réussissons à prendre le meilleur de
ces différentes cultures, cela peut aussi être très positif.»
6.9.2. Synergies implantées
Selon des gestionnaires et des employés de V-Air, M-Air et Air-L, il n'a
jamais été question, dans les faits, d'une tentative de création d'une culture commune.
Pour eux, l'intégration culturelle a consisté à soumettre des cultures disparates à
l'ordre nouveau dicté par le siège social de Mégair+. Les hauts gestionnaires de
Mégair- connaissaient mal leur culture et étaient encore sous l'impression que
Mégair- avait une réputation internationale de marque et jouissait toujours d'une
culture forte. Des hauts gestionnaires même de Mégair-, de V-Air et de M-Air
confirmaient que Mégair- avait perdu la culture qui avait fait sa force au cours des
années 1980 et du début des années 1990.
Megair, an international airline with a culture in which managers
have emphasized customer service, on-rime performance, good
equipment, conserva rive jinancing and a feeling of kinship among
employees. ln an industry with excess capa city, meeting customers '