Télécharger (16Mb) - Université du Québec à Trois-Rivières

More documents

Recommendations

Info

des cadres et des employés d'Abantel+ et de Mégair+. Dans les cas de Romulus Remus, Milado et Abantel+, des cadres et employés avançaient que certains hauts gestionnaires pensaient plus à leur enrichissement personnel qu'aux motifs énoncés. Cet égocentrisme et l 'hybridisme qui en est résulté auraient contribué à l'échec des transactions. 6.8.2. Motifs non partagés 359 L' intégration démontrait que les motifs n'étaient pas partagés au niveau des moyens de les réaliser. L'intégration ne démontrait aussi aucune compréhension par les hauts gestionnaires du potentiel synergique de la combinaison des différentes caractéristiques associées aux motifs. 6.8.3. Alignement très ciblé Les hauts gestionnaires confirmaient que l'intégration n'a pas été vraiment alignée sur la combinaison de motifs avancée, mais plutôt sur un ou deux motifs plutôt reliés à l'infatuation des hauts dirigeants impliqués. Démarche type: à la figure suivante, apparaît la démarche contenant les éléments qui se sont avérés communs aux entreprises P-.
• Motifs généraux • Motifs cachés • Motifs assumés • Non alignée sur les motifs • Motifs non crédibles • Motifs non partagés • Alignement très ciblé Figure 18 - Les motifs, Entreprises P- --------------r--------- 7. LES STRATÉGIES D'AFFAIRES Précourtisage • Taille Courtisage Lettre d'intention Vérification diligente Fusion Intégration Post-fusion Les comparaisons entre les entreprises performantes à partir des stratégies d'affaires font ressortir certains éléments communs pouvant être associés à la performance de l'intégration de leur stratégie d'affaires. Ces éléments principaux apparaissent sous les titres qui suivent. 360
Page 1 and 2:
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC THÈSE PRÉS
Page 3 and 4:
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIV
Page 5 and 6:
La stratégie de recherche qUI rép
Page 7 and 8:
T ABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE .....
Page 9 and 10:
1.7. STRUCTURES ...................
Page 11 and 12:
3.10. LE CONTRÔLE ................
Page 13 and 14:
6.2. LA ViSiON ....................
Page 15 and 16:
3.2. CAS À SUCCÈS: COURT/SAGE ...
Page 17 and 18:
7.5. CAS À ÉCHEC: PRÉCOURTISAGE
Page 19 and 20:
11.1.2. Aspect multidimensionnel ..
Page 21 and 22:
ANNEXE A TABLEAUX .................
Page 23 and 24:
LISTE DES FIGURES 1. Phases du proc
Page 25 and 26:
REMERCIEMENTS De nombreuses personn
Page 27 and 28:
INTRODUCTION La globalisation des m
Page 29 and 30:
La présente recherche trouve son o
Page 31 and 32:
PREMIER CHAPITRE: PROBLÉMATIQUE ET
Page 33 and 34:
Malgré ce passé riche en fl a, et
Page 35 and 36:
Selon Rousseau (1990), des problèm
Page 37 and 38:
s'avère pourtant essentielle puisq
Page 39:
DEUXIÈME CHAPITRE: CONTEXTE THÉOR
Page 42 and 43:
plusieurs auteurs traitent des dive
Page 44 and 45:
Figure 3 - Phases du processus de f
Page 46:
organisation industrielle. Ceux-ci
Page 49 and 50:
Deuxièmement, il ressort que l'éc
Page 54 and 55:
Auteurs Fowler et Schmidt (1988) He
Page 56 and 57:
d'une fusion, en plus d'assurer une
Page 58 and 59:
le moins que l'on puisse faire pour
Page 62 and 63:
Selon Blake et Mouton (1984-1985),
Page 64:
climat de coopération. La capacit
Page 69 and 70:
ces dernières peuvent augmenter co
Page 71:
affecte les perceptions, les jugeme
Page 75 and 76:
succès de la fla (Graves, 1981; Sc
Page 79 and 80:
Auteurs Byers (1997) Larsson et Ris
Page 81 and 82:
1.8.1 La stratégie, un peu d'histo
Page 83 and 84:
Ansoff en intégrant à la fois les
Page 85 and 86:
4. Le système d'actions a pour obj
Page 87 and 88:
formulation, qu'il associait à un
Page 89 and 90:
Avant de présenter le cadre opéra
Page 94 and 95:
Voici ces biais cognitifs: 1. Le ra
Page 96 and 97:
Enfin, le processus de prise de dé
Page 99:
(1981) mettent l'accent sur l'analy
Page 104 and 105:
mises en œuvre et surtout, d'être
Page 107 and 108:
2.1 Les dimensions séquentielles d
Page 109 and 110:
financières, il est fréquent de v
Page 111 and 112:
généralement chez les principaux
Page 113 and 114:
TROISIÈME CHAPITRE: CADRE OPÉRATO
Page 116 and 117:
La méthode des cas implique de com
Page 118:
d'intérêts pour notre recherche s
Page 121 and 122:
commande que cadre de référence t
Page 123:
122 Au sujet de la taille de l'éch
Page 126 and 127:
4.3. Le choix des intervenants En s
Page 128 and 129:
127 Afin de mieux répondre à nos
Page 130 and 131:
plus locaux et informels des proces
Page 132 and 133:
documents additionnels comportant d
Page 134 and 135:
mémoire et nous ont permis d'élab
Page 136 and 137:
de dégager un ensemble de caracté
Page 138 and 139:
5.4.3. Fiabilité 137 Dooley (1995)
Page 140 and 141:
Les chercheurs doivent avoir une co
Page 142 and 143:
1. CAS F ASIDO 141 Fasido, c'est le
Page 144 and 145:
1.2. Vision 1.2.1. Synergies antici
Page 146 and 147:
parce que les procédures de vérif
Page 148 and 149:
penms d'anticiper en amont plusieur
Page 150 and 151:
partir d'une analyse de l'environne
Page 152 and 153:
gestionnaires, il est important de
Page 154 and 155:
d'équipe, une prise de décision r
Page 156 and 157:
suite le contenu et le profil des p
Page 158 and 159:
157 d'assurer la communication ponc
Page 160 and 161:
1. 7.3. Résultats 159 Pour les hau
Page 162 and 163:
l'aide du tableau 14 présenté à
Page 164 and 165:
l'intégration, accordé une import
Page 166 and 167:
augmentation d'efficacité envisag
Page 168 and 169:
collaborateurs, ont créé une dyna
Page 170 and 171:
anticipées et les autres objectifs
Page 172 and 173:
de dollars de synergIes au sem de s
Page 174 and 175:
1.11.4. Pour les clients 0 173 Fasi
Page 176 and 177:
surface de plus de 10000 mètres ca
Page 178 and 179:
2.2.3. Résultats 177 La similarit
Page 180 and 181:
entrevues ont aussi été effectué
Page 182 and 183:
gestionnaires) répondre au mieux
Page 184 and 185:
2.5.3. Résultats 183 La fusion ave
Page 186 and 187:
appartenait à Bêta. Ces dernière
Page 188 and 189:
2.7. Les structures 2. 7.1. Synergi
Page 190 and 191:
189 Le nouvel orgamgramme, connu as
Page 192 and 193:
organisait et planifiait les travau
Page 194 and 195:
193 Ainsi, une des premières chose
Page 196 and 197:
La culture d'Alpha- était celle d'
Page 198 and 199:
l'intégration a été affectée pa
Page 200 and 201:
199 Cette unification a commencé p
Page 202 and 203:
les prévisions ont été revues à
Page 204 and 205:
203 Les fortes preSSIOns concurrent
Page 206 and 207:
3.2.3. Résultats 205 L'implantatio
Page 208 and 209:
3.3.2. Synergies implantées 207 Ma
Page 210 and 211:
Réco- avaient alors conscience que
Page 212 and 213:
3.5.2. Synergies implantées suivan
Page 214 and 215:
courbe de perfonnance de l'industri
Page 216 and 217:
On raisonnait ainsi: si on transfè
Page 218 and 219:
secteurs d'intérêt commun où ils
Page 220 and 221:
3.8.2. Synergies implantées 219 De
Page 222 and 223:
a été synergIque, car ils ont pns
Page 224 and 225:
intégrations et s'est déroulée d
Page 226 and 227:
Le nouveau système infonnatique no
Page 228 and 229:
227 3. Très peu d'emplois ont ét
Page 230 and 231:
4.2. La vision 4.2.1. Synergies ant
Page 232 and 233:
eaucoup à établir un niveau de sy
Page 234 and 235:
associés à cette dimension. ABC+
Page 236 and 237:
4.6. La stratégie d'affaires 4.6.1
Page 238 and 239:
237 L'intégration des stratégies
Page 240 and 241:
4.8. Fonctions 4.8.1. Synergies ant
Page 242 and 243:
4.9.2. Synergies implantées 241 Au
Page 244:
décidé de garder les deux systèm
Page 247 and 248:
5.1. Contexte concurrentiel 246 Dep
Page 249 and 250:
devenir une division de Romulus. «
Page 251 and 252:
5.3. Le diagnostic 5.3.1. Synergies
Page 253 and 254:
gestionnaires affirment que, durant
Page 255 and 256:
5.4. L'environnement 5.4.1. Synergi
Page 257 and 258:
256 l'atteinte d'une masse critique
Page 259 and 260:
commun de l'outil industriel) et de
Page 261 and 262:
Développement, le président de Ro
Page 263 and 264:
5.8. Les fonctions 5.8.1. Synergies
Page 265 and 266:
5.8.3. Résultats 264 Le chef de l'
Page 267 and 268:
266 Selon d'autres dirigeants, les
Page 269 and 270:
cela ralentirait la vitesse d'innov
Page 271 and 272:
certaines initiatives et décisions
Page 273 and 274:
confirmait que:
Page 275 and 276:
5.11.2. Résultats pour les hauts g
Page 277 and 278:
276 A vec cette deuxième fusion, l
Page 279 and 280:
6.3.2. Synergies implantées 278 Da
Page 281 and 282:
6.4. Analyse de l'environnement 6.4
Page 283 and 284:
6.5.2. Synergies implantées 282 Se
Page 285 and 286:
6.6.3. Résultats 284 Selon des hau
Page 287 and 288:
286 Monsieur Abé, dès le début,
Page 289 and 290:
288 L'intégration supprimerait dan
Page 291 and 292:
6.9. La culture 6.9.1. Synergies an
Page 293 and 294:
292 La gestion de l'intégration cu
Page 295 and 296:
fulgurants. Privés d'informations
Page 297 and 298:
7.1. Présentation de Milado 296 Mi
Page 299 and 300:
7.2.2. Synergies implantées 298 La
Page 301 and 302:
300 La vision aurait dû, selon des
Page 303 and 304:
différences au niveau culturel pou
Page 305 and 306:
et Lado. Les prIX du papIer régres
Page 307 and 308:
306 Les motifs discutés lors de la
Page 309 and 310: 308 Pour d'autres, la trop grande c
Page 311 and 312: 3]0 Les équipes de transition deva
Page 313 and 314: 312 D'autres hauts dirigeants souli
Page 315 and 316: XY, comme ça. Vous les rencontrez,
Page 317 and 318: 7.8.3. Résultats 316 Il semble, se
Page 319 and 320: connaIssances à contribution, nous
Page 321 and 322: Le facteur culturel s'est révélé
Page 323 and 324: une "prime-synergie". Tu peux inté
Page 325 and 326: 324 3. Perte de clients au profit d
Page 327 and 328: 8.3. Résultats Les résultats de c
Page 330 and 331: 329 Dans le but de faire ressortir
Page 332 and 333: 331 De plus, selon certains de ces
Page 334 and 335: étudiés, cela a été fait sans r
Page 336 and 337: 3.5. Cas à échec: Courtisage 3.5.
Page 338 and 339: 3.7.2. Absence de crédibilité et
Page 340 and 341: 4. LE DIAGNOSTIC 339 En comparant l
Page 342 and 343: suivants font partie de la vérific
Page 345 and 346: 4.5. Cas à échec: Précourtisage
Page 347 and 348: • Absence d' autodiagnostic. •
Page 349 and 350: 5.2. Cas à succès: Courtisage 5.2
Page 351 and 352: • Bonne connaissance de l'environ
Page 353 and 354: 5.5.2. Analyse trop ciblée 352 En
Page 355 and 356: 354 Par exemple, les hauts gestionn
Page 357 and 358: et que cela avait aussi été bén
Page 359: 6.5.2. Motifs cachés 358 L'étape
Page 363 and 364: harmonisation des stratégies d'aff
Page 365 and 366: 7.4.4. Harmonisation des stratégie
Page 367 and 368: des stratégies d'affaires pour le
Page 369 and 370: • Stratégies d'affaires connues
Page 371 and 372: d'entente, des attitudes de coopér
Page 373 and 374: la réalisation des synergIes. La v
Page 375 and 376: 374 Dans les cas à succès, la str
Page 377 and 378: 8.5.2. Structure à réduire 376 L'
Page 379: 378 Dans ces cas à échec, la rés
Page 382 and 383: 9.2. Cas à succès: Courtisage 9.2
Page 384 and 385: petite équipe bien soudée qui est
Page 386 and 387: 9.3.3. Gestion rapide du "Je" 385 L
Page 388 and 389: • Importance des ressources humai
Page 390 and 391: 9.6. Cas à échec: Vérification d
Page 392 and 393: 9.7.5. Mauvaise communication 391 D
Page 394 and 395: • Compétences surestimées • S
Page 396 and 397: 10.2. Cas à succès: Courtisage 1
Page 398 and 399: 397 Dans ces entreprises, les leade
Page 400 and 401: 10.4.5. Formation nécessaire 399 D
Page 402 and 403: 10.5. Cas à échec: Précourtisage
Page 404 and 405: 403 Dans les cas d'Abantel+ et de R
Page 406 and 407: • Culture mal connue • Priorit
Page 408 and 409: 11.2. Cas à succès: Courtisage 11
Page 410 and 411:
faire différentes et n'harmoniser
Page 412 and 413:
411 Les comparaisons inter-cas à p
Page 414 and 415:
ces cas, l'intégration des mesures
Page 417 and 418:
Figure 29 - Effets synergiques des
Page 421:
• Aspect unidimensionnel • Aspe
Page 424 and 425:
succès reliés à chacune des dime
Page 426 and 427:
négligent de gérer rapidement les
Page 428 and 429:
diffusion adéquat, mais il dépend
Page 430 and 431:
429 Ces résultats montrent que les
Page 432 and 433:
majorité des cas, sur l'environnem
Page 434 and 435:
que la vérification diligente des
Page 436 and 437:
le plus. La figure 33 présente le
Page 438 and 439:
aérien. Ils ont notamment oublié
Page 440 and 441:
hauts gestionnaires des entreprises
Page 442 and 443:
(1997) montre également qu'il est
Page 444 and 445:
savoir-faire et des compétences de
Page 446 and 447:
synergIque dont l'impact sur la per
Page 448 and 449:
échec, les malaises et tensions cl
Page 450 and 451:
et conduire à les analyser plus en
Page 452 and 453:
qu 'un tel constat a pu se faire. D
Page 454 and 455:
453 A contrario, l'intégration des
Page 456 and 457:
455 Le recours à différents comit
Page 458 and 459:
7.6. Composition et mandats des com
Page 460 and 461:
des résultats des cas à succès,
Page 462 and 463:
l'intégration culturelle. Il est f
Page 464 and 465:
peuvent surgir, compromettant le su
Page 466 and 467:
ne pennet pas d'identifier un mode
Page 468 and 469:
467 Événements et cérémonies. O
Page 470 and 471:
469 concret et visible semble favor
Page 472 and 473:
des employés, au développement d'
Page 474 and 475:
pleinement au système. Ils pouvaie
Page 476 and 477:
perfonnance envisagée de façon mu
Page 478 and 479:
477 Un leadership basé sur la conf
Page 480:
capacité d'apprentissage et de par
Page 503:
IV- Intégration (suite) INTÉGRATI
Page 516 and 517:
IV- Intégration (suite) tégration
Page 518 and 519:
combinées entre elles, permettaien
Page 520 and 521:
1. IMPLICATION POUR LA RECHERCHE 51
Page 523 and 524:
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES Allai
Page 525 and 526:
Berk, T.G. (1996). Sending the righ
Page 527 and 528:
Burgelman, R. (1983). A model of th
Page 529 and 530:
Cosh, A.D. et Guest, P.M. (2001). T
Page 531 and 532:
Dranove, D. et Shanley, M. (1995).
Page 533 and 534:
Gilkey, R. (1991). The psychodynami
Page 535 and 536:
Haspelagh, P.c., et Jemison, D.B. (
Page 537 and 538:
Jarrell, G.A., Brickley, J.A. et Ne
Page 539 and 540:
Leana, C.R. et Feldman, D.C. (1989)
Page 541 and 542:
Marks, M.L. (1982). Merging hum an
Page 543 and 544:
Mintzberg, H. (1979). The structuri
Page 545 and 546:
Palit, o. (1993). The Anglo-Saxon a
Page 547 and 548:
Rousseau, L. (1990). L 'acquisition
Page 549 and 550:
Smith G. D. (1985). The Anatomy of
Page 551 and 552:
Westphal, T.G. et Shaw, V. (2005).
Page 553 and 554:
Tableau 14 - Le processus de planif
Page 555 and 556:
Sous-équipes d'intégration 554 Pa
Page 557 and 558:
Figure 6 - Processus de sélection
Page 559 and 560:
• Centralisation • Rétention r
Page 561 and 562:
Annexe C Guide d'entretien
Page 563 and 564:
9. Selon vous, quelles sont les res
Page 565 and 566:
- Avez-vous remplacé vos politique
Page 567 and 568:
Annexe D Perspective historique du
Page 569:
stade de la sympathie, qUI consiste
show all

Télécharger (16Mb) - Université du Québec à Trois-Rivières

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?