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IV- Intégration (suite) INTÉGRATION DES FONCTIONS Actions • Tempo d'intégration rapide et constant. Échéancier: • Revalider informations de la v/d • Harmoniser les grandes fonctions rapidement • Mandats aux sous-comités d'intégration reliés <strong>à</strong> chacune de ces grandes fonctions: - Comprendre les routines fonctionnelles - Comparer pratiques, processus et décider des ressources <strong>à</strong> conserver - Lier les ressources - - Décider si conservation d'identité administrative - - Vitesse d'intégrati,on : - Plans d'action • Utiliser des capteurs pour obtenir des « feedbacks » réguliers © Michel Doré 2005 VI o N
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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC THÈSE PRÉS
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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIV
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La stratégie de recherche qUI rép
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T ABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE .....
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1.7. STRUCTURES ...................
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3.10. LE CONTRÔLE ................
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6.2. LA ViSiON ....................
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3.2. CAS À SUCCÈS: COURT/SAGE ...
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7.5. CAS À ÉCHEC: PRÉCOURTISAGE
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11.1.2. Aspect multidimensionnel ..
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ANNEXE A TABLEAUX .................
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LISTE DES FIGURES 1. Phases du proc
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REMERCIEMENTS De nombreuses personn
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INTRODUCTION La globalisation des m
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La présente recherche trouve son o
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PREMIER CHAPITRE: PROBLÉMATIQUE ET
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Malgré ce passé riche en fl a, et
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Selon Rousseau (1990), des problèm
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s'avère pourtant essentielle puisq
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DEUXIÈME CHAPITRE: CONTEXTE THÉOR
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plusieurs auteurs traitent des dive
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Figure 3 - Phases du processus de f
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organisation industrielle. Ceux-ci
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Deuxièmement, il ressort que l'éc
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Auteurs Fowler et Schmidt (1988) He
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d'une fusion, en plus d'assurer une
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le moins que l'on puisse faire pour
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Selon Blake et Mouton (1984-1985),
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climat de coopération. La capacit
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ces dernières peuvent augmenter co
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affecte les perceptions, les jugeme
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succès de la fla (Graves, 1981; Sc
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Auteurs Byers (1997) Larsson et Ris
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1.8.1 La stratégie, un peu d'histo
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Ansoff en intégrant à la fois les
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4. Le système d'actions a pour obj
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formulation, qu'il associait à un
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Avant de présenter le cadre opéra
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Voici ces biais cognitifs: 1. Le ra
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Enfin, le processus de prise de dé
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(1981) mettent l'accent sur l'analy
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mises en œuvre et surtout, d'être
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2.1 Les dimensions séquentielles d
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financières, il est fréquent de v
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généralement chez les principaux
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TROISIÈME CHAPITRE: CADRE OPÉRATO
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La méthode des cas implique de com
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d'intérêts pour notre recherche s
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commande que cadre de référence t
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122 Au sujet de la taille de l'éch
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4.3. Le choix des intervenants En s
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127 Afin de mieux répondre à nos
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plus locaux et informels des proces
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documents additionnels comportant d
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mémoire et nous ont permis d'élab
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de dégager un ensemble de caracté
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5.4.3. Fiabilité 137 Dooley (1995)
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Les chercheurs doivent avoir une co
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1. CAS F ASIDO 141 Fasido, c'est le
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1.2. Vision 1.2.1. Synergies antici
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parce que les procédures de vérif
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penms d'anticiper en amont plusieur
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partir d'une analyse de l'environne
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gestionnaires, il est important de
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d'équipe, une prise de décision r
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suite le contenu et le profil des p
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157 d'assurer la communication ponc
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1. 7.3. Résultats 159 Pour les hau
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l'aide du tableau 14 présenté à
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l'intégration, accordé une import
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augmentation d'efficacité envisag
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collaborateurs, ont créé une dyna
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anticipées et les autres objectifs
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de dollars de synergIes au sem de s
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1.11.4. Pour les clients 0 173 Fasi
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surface de plus de 10000 mètres ca
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2.2.3. Résultats 177 La similarit
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entrevues ont aussi été effectué
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gestionnaires) répondre au mieux
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2.5.3. Résultats 183 La fusion ave
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appartenait à Bêta. Ces dernière
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2.7. Les structures 2. 7.1. Synergi
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189 Le nouvel orgamgramme, connu as
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organisait et planifiait les travau
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193 Ainsi, une des premières chose
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La culture d'Alpha- était celle d'
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l'intégration a été affectée pa
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199 Cette unification a commencé p
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les prévisions ont été revues à
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203 Les fortes preSSIOns concurrent
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3.2.3. Résultats 205 L'implantatio
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3.3.2. Synergies implantées 207 Ma
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Réco- avaient alors conscience que
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3.5.2. Synergies implantées suivan
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courbe de perfonnance de l'industri
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On raisonnait ainsi: si on transfè
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secteurs d'intérêt commun où ils
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3.8.2. Synergies implantées 219 De
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a été synergIque, car ils ont pns
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intégrations et s'est déroulée d
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Le nouveau système infonnatique no
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227 3. Très peu d'emplois ont ét
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4.2. La vision 4.2.1. Synergies ant
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eaucoup à établir un niveau de sy
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associés à cette dimension. ABC+
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4.6. La stratégie d'affaires 4.6.1
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237 L'intégration des stratégies
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4.8. Fonctions 4.8.1. Synergies ant
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4.9.2. Synergies implantées 241 Au
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décidé de garder les deux systèm
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5.1. Contexte concurrentiel 246 Dep
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devenir une division de Romulus. «
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5.3. Le diagnostic 5.3.1. Synergies
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gestionnaires affirment que, durant
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5.4. L'environnement 5.4.1. Synergi
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256 l'atteinte d'une masse critique
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commun de l'outil industriel) et de
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Développement, le président de Ro
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5.8. Les fonctions 5.8.1. Synergies
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5.8.3. Résultats 264 Le chef de l'
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266 Selon d'autres dirigeants, les
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cela ralentirait la vitesse d'innov
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certaines initiatives et décisions
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confirmait que:
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5.11.2. Résultats pour les hauts g
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276 A vec cette deuxième fusion, l
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6.3.2. Synergies implantées 278 Da
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6.4. Analyse de l'environnement 6.4
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6.5.2. Synergies implantées 282 Se
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6.6.3. Résultats 284 Selon des hau
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286 Monsieur Abé, dès le début,
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288 L'intégration supprimerait dan
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6.9. La culture 6.9.1. Synergies an
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292 La gestion de l'intégration cu
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fulgurants. Privés d'informations
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7.1. Présentation de Milado 296 Mi
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7.2.2. Synergies implantées 298 La
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300 La vision aurait dû, selon des
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différences au niveau culturel pou
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et Lado. Les prIX du papIer régres
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306 Les motifs discutés lors de la
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308 Pour d'autres, la trop grande c
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3]0 Les équipes de transition deva
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312 D'autres hauts dirigeants souli
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XY, comme ça. Vous les rencontrez,
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7.8.3. Résultats 316 Il semble, se
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connaIssances à contribution, nous
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Le facteur culturel s'est révélé
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une "prime-synergie". Tu peux inté
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324 3. Perte de clients au profit d
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8.3. Résultats Les résultats de c
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329 Dans le but de faire ressortir
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331 De plus, selon certains de ces
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étudiés, cela a été fait sans r
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3.5. Cas à échec: Courtisage 3.5.
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3.7.2. Absence de crédibilité et
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4. LE DIAGNOSTIC 339 En comparant l
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suivants font partie de la vérific
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4.5. Cas à échec: Précourtisage
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• Absence d' autodiagnostic. •
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5.2. Cas à succès: Courtisage 5.2
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• Bonne connaissance de l'environ
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5.5.2. Analyse trop ciblée 352 En
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354 Par exemple, les hauts gestionn
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et que cela avait aussi été bén
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6.5.2. Motifs cachés 358 L'étape
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• Motifs généraux • Motifs ca
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harmonisation des stratégies d'aff
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7.4.4. Harmonisation des stratégie
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des stratégies d'affaires pour le
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• Stratégies d'affaires connues
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d'entente, des attitudes de coopér
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la réalisation des synergIes. La v
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374 Dans les cas à succès, la str
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8.5.2. Structure à réduire 376 L'
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378 Dans ces cas à échec, la rés
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9.2. Cas à succès: Courtisage 9.2
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petite équipe bien soudée qui est
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9.3.3. Gestion rapide du "Je" 385 L
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• Importance des ressources humai
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9.6. Cas à échec: Vérification d
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9.7.5. Mauvaise communication 391 D
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• Compétences surestimées • S
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10.2. Cas à succès: Courtisage 1
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397 Dans ces entreprises, les leade
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10.4.5. Formation nécessaire 399 D
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10.5. Cas à échec: Précourtisage
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403 Dans les cas d'Abantel+ et de R
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• Culture mal connue • Priorit
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11.2. Cas à succès: Courtisage 11
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faire différentes et n'harmoniser
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411 Les comparaisons inter-cas à p
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ces cas, l'intégration des mesures
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Figure 29 - Effets synergiques des
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• Aspect unidimensionnel • Aspe
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succès reliés à chacune des dime
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négligent de gérer rapidement les
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diffusion adéquat, mais il dépend
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429 Ces résultats montrent que les
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Page 480: capacité d'apprentissage et de par
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Graves, D. (1981). lndividual react
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Hopkins, H.D. (1987). Acquisition s
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Krug, lA. et Nigh, D. (2001). Execu
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Lintner, J. (1971). Conglomerate an
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Maxwell, lA. (1996). Qualitative Re
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Mueller, D.C. (1989). Mergers, caus
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Purser, J .R. (1988). Straight talk
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Schweiger, D.M., Ivancevich, lM. et
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Very, P. (1999). Ce que ne disent p
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Annexe A Tableaux
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Sous-équipes d'intégration Tablea
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Annexe B Figures
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Figure 7 - Fonctionnement de la cen
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Figure 35 - Situation potentielle
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Conseils pratiq ues Cette entrevue
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27. Comment ces synergies se sont-e
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Contrôle 69. Comment avez-vous dé
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567 Dans l'histoire, c'est au XVIe
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