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concret et visible semble favoriser 1 'harmonisation culturelle. Les cas à échec
démontrent à ce sujet qu'il est difficile aux employés d'être réceptifs au changement
culturel quand le nouveau groupe est dirigé par des cadres supérieurs et moyens dont
les comportements ne correspondent pas aux valeurs annoncées.
En conclusion, l'intégration culturelle ne peut être comprise et expliquée que
dans ses interrelations avec les autres intégrations et les autres dynamiques en voie de
réalisation lors d'une fl a. Ces dynamiques interagissent continuellement entre elles
tout au long de la démarche de fl a. Selon les résultats de cette recherche, l'intégration
culturelle doit être abordée de façon structurée et l'atteinte de synergies culturelles
anticipées doit miser sur la cohérence des facteurs afférents. Ces facteurs, en se
combinant, développent une dynamique culturelle synergique qui contribue à la
performance d'ensemble.
9. LE CONTRÔLE
Manager seulement pour le profit revient a Jouer au tennis en
regardant le tableau des résultats plutôt que la balle. (Yvan Lendl)
L'intégration des mesures de contrôle lors des fusions est un aspect peu
traité dans la documentation scientifique. Des auteurs comme Marks et Mirvis (1992)
soulignent qu'un système de contrôle est bénéfique s'il permet de suivre le
déroulement de la transaction en fonction des plans établis, d'identifier les zones à
risque et d'effectuer certains ajustements de parcours. Toutes les entreprises des cas à
succès avaient de telles mesures de contrôle. Cependant, nous nous intéressons ici
plus particulièrement à l'intégration des contrôles internes durant le processus de fl a.
Dans les cas à succès, nous avons constaté que le contrôle de gestion plus
souvent relevait des responsables de la stratégie, où l'intégration des mesures de
contrôle reflétait les priorités stratégiques des hauts gestionnaires, tandis que dans les
cas à échec, il était sous la responsabilité des finances.