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cours des dix dernières années, n'avait pas égalé l'inflation. Des synergies étaient
beaucoup anticipées par Mido et Lado lors de l'intégration des stratégies
complémentaires. Plus précisément, les synergies proviendraient de l'harmonisation
des stratégies d' affaires à partir de la stratégie "Cornerstone".
7.6.2. Synergies implantées
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Cette stratégie reposait sur l'utilisation judicieuse des fonds, des
établissements exceptionnels qui répondent aux critères Cornerstone, ce qui signifie
qu'elles doivent vendre un produit viable, pouvoir compter sur un flux monétaire
positif quel que soit le niveau des prix et maintenir leurs coûts dans le tiers supérieur
de l'industrie. De plus, cette stratégie dictait des critères de croissance où un projet,
pour être retenu, devait, en plus d'abaisser les coûts globaux, être axé sur le principal
secteur d'activité, offrir des meilleurs rendements qu'un rachat d'actions, créer de la
valeur dès la première année et ramener le ratio d'endettement à long terme à 40 %
dans les deux ans. Pour assurer aux actionnaires un rendement satisfaisant,
l'intégration des stratégies d'affaires s'est faite surtout en tentant de réduire les coûts
de production, les frais généraux, les frais de vente et d'administration. Les hauts
gestionnaires de Mido comptaient surtout sur le transfert et l'implantation de la
stratégie Cornerstone au sein de Milado pour réussir où d'autres avaient échoué. Un
haut gestionnaire résumait ainsi le but poursuivi par l'intégration des stratégies
d'affaires: «With our combined assets and people, we were committed to become a
low-cost publication pages producer.»
7.6.3. Résultats
À la suite de la fusion, Milado a intégré les usines, réaménagé les itinéraires
de transport et réduit ses coûts de production. Pour certains hauts gestionnaires,
l'intégration des stratégies d'affaires a été un succès, puisque des synergies définies
comme des économies réalisées dans leur secteur de base se sont réalisées.