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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC THÈSE PRÉS
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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIV
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La stratégie de recherche qUI rép
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T ABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE .....
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INTRODUCTION La globalisation des m
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La présente recherche trouve son o
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Malgré ce passé riche en fl a, et
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Selon Rousseau (1990), des problèm
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s'avère pourtant essentielle puisq
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plusieurs auteurs traitent des dive
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d'une fusion, en plus d'assurer une
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le moins que l'on puisse faire pour
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Selon Blake et Mouton (1984-1985),
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accompli avant la transaction penda
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l'ai assisté à ces semmaires, j'a
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1.10. Le contrôle 1.10.1. Synergie
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de la taille critique pour rester d
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184 Bêta, née du rapprochement de
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198 Pour Alpha+, l'intégration des
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moyen, Alpha+ avait développé des
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2.11.4. Résultats pour les clients
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et ses cadres attachaient une grand
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] ]. Maintenir le leadership dans l
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utilisées pour ce qu'elles ont ét
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Ressources humaines, à la fois che
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220 D'autres synergles de connaIssa
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Nous avons donc constaté que l'esp
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3.11.1. Résultats pour les actionn
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dollars. Ils précisent également
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4.3.3. Résultats 232 Dans le cas d
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234 Cette acquisition devait confé
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236 Il ne s'agissait pas que de raj
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deux vice-présidents aux Opératio
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de conception et de développement
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l'intégration culturelle: la réal
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245 3. Dans l'ensemble, la transact
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5.2.3. Résultats 249 Alors que les
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for the deal depended on the engine
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and a trend towards global consolid
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5.7. Les structures 5.7.1. Synergie
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avait un, dans le camp de Remus, qu
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membre de ce comité, le président
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de la démarche. Au contraire, elle
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culturelles. «These range from dif
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administratives de Remus. Selon plu
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depuis quelques années à l'analys
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350 millions de dollars a été eng
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6.1. Contexte concurrentiel 275 Au
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compagnies aériennes du pays, tand
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6.3.3. Résultats 279 Selon des hau
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monopolistique des lignes intérieu
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283 Pour le président du groupe ai
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concurrence ignorée avec Air-Géan
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signe d'arrogance. Dans une sociét
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6.8.3. Résultats 289 Toujours au d
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needs is important to long-term eco
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6.10.2. Synergies implantées 293 L
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[ ... ] Nous avons les ressources e
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301 La vérification diligente de M
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303 6. Un directeur Ressources huma
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305 Avant la fusion, Mido avait pro
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cours des dix dernières années, n
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la sélection des gestionnaires de
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examiner objectivement le "as is",
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313 L'intégration au nIveau des ve
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Plus axés sur le "D", exactement.
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7.9. Culture 7.9.1. Synergies antic
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fusion a sûrement été un frein
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8.1.1. Présentation d'Abantel+ 325
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CINQUIÈME CHAPITRE: ANALYSE ET COM
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3. LA VISION 330 Les comparaisons i
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3.4.2. Une vision similaire ou amal
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• Vision claire et réaliste •
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3.6.2. Consensus superficiel de vis
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3. 7. 6. Vision non mobilisatrice 3
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encontres avec les hauts gestionnai
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vérification. Dès le début de la
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4. 7.3. Contenu de la vérification
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5. L'ENVIRONNEMENT 347 Les résulta
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peuvent apparaître dans le process
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complètement négligée et s'est r
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6. LES MOTIFS 353 Les comparaIsons
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6.2.2. Motifs communs 355 Dans le c
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• Motifs définis avant le préco
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des cadres et des employés d'Abant
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7.1. Cas à succès: Précourtisage
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7.4. Cas à succès: Fusion/Intégr
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365 Les comparaisons entre les cas
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7.7.3. Harmonisation déconnectée
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8.1. Cas à succès: Précourtisage
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amifiée, développée sur le princ
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• Structure initiale examinée
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377 Dans ces cas, les structures ch
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9. LES FONCTIONS 380 Les comparaIso
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était également reliée à la per
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9.3.2. Structure temporaire 384 Dan
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contrôlé. Leur plan d'intégratio
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9.4. Cas à échec: Précourtisage
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9. 7.2. Mauvaise gestion du changem
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temps pour intégrer efficacement l
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10.1. Cas à succès: Précourtisag
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10.4.3. Différences culturelles pe
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• Culture définie • Synergies
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de synergIes culturelles sans aVOIr
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10.8.5. Absence d'engagement 404 Da
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11.1. Cas à succès: Précourtisag
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11.4.8. Contrôle de la progression
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11.7. Cas à échec: Vérification
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• Perception de supériorité •
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• Aspect multidimensionnel • As
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SIXIÈME CHAPITRE: VERS UN TRANSFER
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s'assurer d'avoir la crédibilité
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elles peuvent être à la source d'
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vision diffusée et la manière don
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2.1. Effectuer avant tout un autodi
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coopération et le dialogue, en con
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significativement les résultats de
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contre la conclusion de transaction
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énéficiant d'un apport d'une clie
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4.2. Définir les motifs spécifiqu
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5. LES STRATÉGIES D'AFFAIRES 444 L
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450 Dans cette recherche, Fasido, R
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Langlois, 1988; Hafsi, 1989; Gossel
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454 Dans les cas à succès, l'int
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hauts gestionnaires s'impliquaient
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apidement, en sus de leur tâche r
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8. LA CULTURE 460 Ces dernières an
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462 Selon eux, la culture de chacun
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464 Établir un profil général cu
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employés, clients et actionnaires.
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468 Enfin, les résultats montrent
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470 À la suite des entrevues dans
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9.2. Harmoniser les contrôles rapi
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10.2. Associer l'ensemble des acteu
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Le d6fl aynerglque ia chaque 6tape
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IV- Intégration (suite) INTÉGRATI
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CONCLUSION La présente recherche a
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ces différentes dimensions se comb
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5. Analyser l'impact de la constitu
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Ansoff,I.H. (1971). Strategy as a t
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Bournois, F. (1996). Relations indu
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Cascio, W.F. (1987). Costing human
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Davis, R.E. (1968). Compatibility i
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Fowler, K.L. et Schmidt, D.R. (1988
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Graves, D. (1981). lndividual react
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Hopkins, H.D. (1987). Acquisition s
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Krug, lA. et Nigh, D. (2001). Execu
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Lintner, J. (1971). Conglomerate an
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Maxwell, lA. (1996). Qualitative Re
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Mueller, D.C. (1989). Mergers, caus
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Purser, J .R. (1988). Straight talk
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Schweiger, D.M., Ivancevich, lM. et
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Very, P. (1999). Ce que ne disent p
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Annexe A Tableaux
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Sous-équipes d'intégration Tablea
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Annexe B Figures
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Figure 7 - Fonctionnement de la cen
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Conseils pratiq ues Cette entrevue
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27. Comment ces synergies se sont-e
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