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Dans ces entreprises, les leaders ont motivé un grand nombre de cadres à
exercer un tel leadership en créant des changements dans leur propre division ou au
sein de leur groupe de travail. Les leaders des entreprises ABC -, Réco - et Fasido
avaient déjà au préalable une vision de la culture souhaitée. Dans les cas d' ABC+ et
Fasido, cette vision avait déjà été formulée avant la transaction et discutée entre les
principaux hauts gestionnaires.
Dans le cas de Réco -, malgré que cette vision n'ait été discutée qu'entre les
hauts gestionnaires avant la transaction, on est parvenu au consensus. Aussi,
l' adhésion à une vision commune et l'intégration des valeurs et des comportements
concernés ont favorisé l'intégration culturelle et les synergies escomptées.
10.4.2. Culture orientée vers les clients, employés et actionnaires
Dans trois des cas à succès, nous avons remarqué que, suite à la fusion des
entreprises concernées, la culture de la nouvelle entreprise a continué à être très
orientée vers les clients, les employés et les actionnaires. Il a été constaté qu'au moins
un des deux partenaires avait une culture qui mettait de l'emphase sur les clients, les
employés et les actionnaires avant la transaction, et que dans le processus de
l'intégration culturelle, les hauts gestionnaires de Réco-, ABC, Fado et Sido ont
insisté pour harmoniser les cultures en gardant ce cap. Des hauts gestionnaires
d'Alpha+, qui ont été un peu plus lents suite à la fusion à prendre cette direction,
soulignaient aussi l'importance de ce que les hauts dirigeants des entreprises des cas à
succès avaient mis en pratique, soit de donner au groupe nouvellement constitué des
bases de références culturelles communes afin que la nouvelle entreprise puisse
performer.
Dans trois des cas: Réco+, ABC+ et Alpha+, des hauts gestionnaires de
Soleo, de Bêta et de FGH ont fait ressortir que l'intégration culturelle avait été
facilitée par l'attrait de la culture forte de Réco-, ABC- et Alpha-.