IMG - Archipel - UQAM

gestionnaires concernant l'administration et l'évaluation des dossiers. Parallèlement, la rentabilité
desdits investissements supposait des avis éclairés ne pouvant être assumés légitimement que par des
spécialistes. Si la décision exécutoire demeurait, directement ou indirectement, entre les mains des
instances politiques, son instruction et son suivi reposaient sur un ensemble d'opérateurs de gestion.
Parmi eux, et corrune pour répondre à l'augmentation des demandes de reconnaissance institutionnelle,
on a vu croître l'influence des experts parallèlement à l'affinement de leurs spécialisations. Le recours
à leur avis devenait essentiel pour asseoir la pertinence des choix et des stratégies. Tous domaines
d'intervention publique confondus, cette logique a amené à la multiplication des études d'opportunité.
Ce fut plus encore le cas dans un secteur culturel confronté à un malaise profond exprimé par de
multiples symptômes ou autant d'incertitudes. L'étude des fréquentations semblait contredire les
objectifs de démocratisation et on assistait à la mise en place d'une action culturelle à deux vitesses où
les manifestations grand public de type festif s'opposent à des cénacles réservés. Ces tendances
brouillaient les définitions et - leur nombre augmentait-il ou en étais-je plus conscient? - je
recevais de plus en plus de témoignages d'incompréhension. Pour tous les publics, ce mouvement
alimentait et profitait à la fois des incertitudes quant aux nouvelles formes, notamment celles qui ont
recours aux nouvelles technologies. Et pour les décideurs, il accompagnait la domination de plus en
plus forte des côtes et de la dynamique spéculative qu'eUes servent. La légitimation par
l'implémentation professionnelle devenait donc essentielle et sa logique de plus en plus privée. On
pouvait en effet remarquer une relative privatisation de la décision du fait de la place de plus en plus
grande laissée aux mécènes dont les apports financiers deviennent cruciaux et de l'évolution
entrepreneuriale des institutions, manifeste jusque dans les musées 5 .
Je m'étais dans un prenùer temps refusé à exploiter ma nouvelle expérience universitaire pour
en faire le post mortem d'une fin de parcours et de ses amertumes. Des compagnonnages et des
fidélités professionnelles m'incitaient aussi à éviter une approche que je ressentais comme peut-être
injustement critique. Aux constats synthétisés plus haut, je ne manquais pas d'objecter le fait qu'ils
pouvaient être autant d'impressions personnelles disséminées, relevant des multiples niveaux de ma
pratique professionnelle. Pourtant, il y avait justement un lien, celui du métier qui se présentait comme
5 Elle se constitue avec la bénédiction des autorités de tutelle et s'insinue jusque dans l'évolution des procédures
de contractualisation. « Le Louvre a signé avec l'Etat, pour les exercices 2003-2005, un contrat d'objectifs et de
moyens (COM) qui engage le musée, entre autres, à « maintenir la fréquentation à un haut niveau» ou à
« optimiser ses ressources financières». A cet effet, l'établissement public doit « mener lIne politique de
développement des mécénats (. ..), diversifier ses sources de recelles et développer celles existantes. Ainsi, la
valorisation du patrimoine et la rentabilité des concessions du musée seront-elles recherchées conjointement »,
lit-on dans le document. Pour l'instant limité au Louvre, le COM va se généraliser: « Dès 2006, ce type de con/rat
s'étendra à tous les musées, établissements publics, et prendra le nom de contrat de performance», indique la
directrice des Musées de France, Francine Mariani-Ducray. » Extrait d'un article de Clarisse Fabre, Les musées
sur les traces de l'entreprise, paru dans ['édition du 6 mars 2005 du journal Le Monde.
3