Zulieferer im Netz Neustrukturierung der Logistik am ... - ISF München

türlich viel leichter aufzuzeigen, welche Situationen auf jeden Fall vermieden
werden sollten, als bestimmte Maßnahmen vorzuschlagen. Überlegungen
zur ersten Frage können trotzdem zu einigen vorsichtigen Antworten
auf die zweite Frage führen.
Für das Management besteht ein minimaler Reformschritt darin, Karrieremuster
zu vermeiden, die in irgendeiner Form die Verteidigung des
Status quo begünstigen. Ein Manager, der in der Fertigung groß geworden
ist, wird die eigene Abteilung verteidigen, wann immer die Bedeutung
der Produktion in Frage gestellt wird. Da er nur diesen Bereich
kennt, wird er dazu tendieren, Argumente, die aus der Blickrichtung
anderer Funktionsbereiche kommen, für weniger wichtig zu halten.
Diese enge Sichtweise, die dadurch entsteht, daß jemand seine Karriereleiter
nur in einer Abteilung oder in einem Fachgebiet durchlaufen hat,
nennt man bei BMW »Kamineffekt«. Man ist sich in dieser Firma wohl
bewußt, daß nur dann die Art der »Meta-Organisation« geschaffen werden
kann, die zur Umstrukturierung der bestehenden Organisationsformen
notwendig ist, wenn man Manager hat, die Spezialisten ohne Betriebs-
oder besser Abteilungsblindheit sind.
Im Topmanagement von BMW überlegt man daher, die Karrieremuster
der jüngeren Mitarbeiter so umzugestalten, daß jeder in mehreren Abteilungen
der Firma zu Hause und außerdem mit den wichtigsten Zulieferfirmen
vertraut ist. Diese Pläne entsprechen einem allgemeinen Trend,
der gegenwärtig in Schweden, der Bundesrepublik, Italien und in einigen
Teilen der USA zu verzeichnen ist. Überall versucht man zu erreichen,
daß Manager ihrem Selbstverständnis nach sich der Firma als Ganzes
zugehörig fühlen und nicht einem bestimmten Bereich oder einer Abteilung.
Man erwartet von ihnen, daß sie Abteilungen und Spezialisierungen
wechseln und unter Umständen auch bei anderen Firmen, zum Beispiel
Lieferanten, arbeiten. In einem derartigen System gibt es keine
eingleisigen Karrieremuster mehr. Im Gegenteil: Wer einen solchen Weg
verfolgt, muß damit rechnen, irgendwo in der Mitte steckenzubleiben.
Einer unserer Gesprächspartner bei BMW hat die neuen organisatorischen
Zielsetzungen so formuliert, daß es darum geht, »informelle Beziehungen
zu formalisieren« und dadurch die organisatorischen Vorbedingungen
für eine spontane Koordination von Managern zu schaffen, die
sich seit langem kennen und die daher wissen, was sie voneinander zu
erwarten haben.
In dem Maße, in dem die Abteilungen innerhalb des Unternehmens und
auch die Unternehmensgrenzen selber offener werden, ändert sich auch
die Identität des Managers. Er oder sie soll sich der eigenen Arbeits-
Mendius/Wendeling-Schröder (1991): Zulieferer im Netz - Zwischen Abhängigkeit und Partnerschaft.
http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-68012