IL DIRITTO FALLIMENTARE - Cedam

Parte I - Dottrina 375
statuto potrebbe anche rimettere allo stesso consiglio di sorveglianza la selezione
preventiva di quelle operazioni di «interesse primordiale».
A questo punto, ci si potrebbe chiedere se fosse possibile delimitare, in
via statutaria, la competenza del consiglio di sorveglianza soltanto alle operazioni
strategiche oppure, in alternativa, ai piani industriali e finanziari, selezionando
così in maniera più specialistica l’area di incidenza dell’organo
in esame. La risposta al quesito deve essere senz’altro negativa, giacché la
formula adoperata – dal contenuto sostanzialmente descrittivo – lascia intendere
la volontà del legislatore di riferirsi a tutte quelle attività riconducibili
nell’ambito della gestione strategica dell’impresa ( 11 ). Ciò vuol dire,
in altri termini, che i concetti di operazione strategica e di pianificazione
(industriale e finanziaria), in qualche modo, sono complementari nel definire
i margini del potere del consiglio di sorveglianza in merito alla gestione.
3. La natura del potere deliberativo del consiglio di sorveglianza. – Si pone,
poi, l’esigenza di definire con precisione le modalità procedimentali attraverso
cui si estrinsecano le prerogative (statutarie) riconosciute al consiglio
di sorveglianza dalla lettera f-bis) dell’art. 2409-terdecies. In particolare,
è necessario accertare la natura e i contenuti della specifica competenza deliberativa
di tale organo, dovendosi chiarire se questa sia limitata ad una
mera approvazione delle scelte strategiche o se, piuttosto, contempli anche
un potere più ampio, in particolare di impulso e di elaborazione, e ancora se
tale competenza operi in termini equivalenti per le operazioni e per i piani.
In ordine ai piani, nonostante la norma parli genericamente di deliberazione
del consiglio di sorveglianza, non vi è dubbio che la competenza del
consiglio di sorveglianza sia soltanto autorizzatoria, dal momento che è testualmente
confermato che i piani devono essere «predisposti» dal consiglio
di gestione.
Qualche incertezza si potrebbe porre, invece, per le operazioni strategiche,
potendosi sostenere, data la formulazione della norma, che il periodo
«predisposti dal consiglio di gestione» vada riferito soltanto ai piani industriali
e finanziari e non anche alle operazioni di natura strategica. D’altra
( 11 ) Da un punto di vista concettuale, si tende a distinguere tre livelli in cui si articola la
gestione strategica: corporate, business e funzionale. L’impresa, infatti, deve, innanzi tutto,
scegliere i settori o le aree di affari in cui operare secondo una strategia complessiva (corporate),
ma deve anche stabilire i comportamenti da assumere nei confronti della concorrenza in
ciascuna delle aree di affari prescelte. Le strategie competitive definiscono, appunto, gli
obiettivi e le politiche da adottare per fronteggiare la concorrenza ed acquisire la clientela,
puntando sui vantaggi competitivi conseguibili. A livello sottostante si pongono, poi, le strategie
funzionali (strategie di produzione, di vendita, di finanza, ecc.), che debbono essere
strumentali rispetto alle strategie competitive prescelte. Per esse si potrebbe parlare di strategie
operative, visto che riguardano le modalità di attuazione delle funzioni di gestione.