Möglichkeiten und Grenzen der Integrierten Fortbildung der Polizei ...

Grundsätzlich muss der geplante Wandel einer Organisation, wie er durch die Po-
lizeistrukturreform angestrebt wurde, auf zwei Ebenen erfolgen - der personalen
Ebene und der strukturellen Ebene. (Neuberger 1994, S. 239, Pieler 2001, S. 27)
Die personale Ebene umfasst das Gebiet der Verhaltensänderung bei den Mitar-
beitern der Organisation, die strukturelle Ebene die Veränderungen der Organisa-
tionsstruktur. Während sich Veränderungen in der Organisationsstruktur in einer
hierarchisch geprägten Organisation wie der Polizei relativ problemlos durchsetz-
ten lassen, stoßen Veränderungen auf der personalen Ebene in derartigen Orga-
nisationen auf besonders starken Widerstand:
„Grundsätzlich sind hierarchisch strukturierte Institutionen allen Innovationen ge-
genüber offen, die von der Spitze der Autoritätsstruktur ausgehen. Die Verände-
rungen der unteren Ebene geschehen dann auf Weisung der oberen Ebene. Ein
Wandel der formalen Arbeitsabläufe und anderer juristischer sowie formeller Be-
dingungen ist auf diese Weise gut erreichbar. Innovationen jedoch, die auch sozia-
le und individuelle Veränderungen einschließen, lassen sich dagegen kaum durch
Anweisung vermitteln, da sie nur durch multilaterale Kommunikationsprozesse
verständlich werden, und lassen sich auch durch formale Kontrollen kaum erzwin-
gen. Institutionelle Reformen ‚von oben‘ mit der Absicht, den Freiraum der Mitar-
beiter zu erweitern, hierarchische Strukturen aufzulösen und die Selbsttätigkeit der
Mitglieder zu fördern, stellen paradoxe Anforderungen [...]“ (Schäffter 1981a, S.
89)
Diese unterschiedliche Flexibilität der personalen und der strukturellen Ebene im
Rahmen hierarchisch gegliederter Organisationen, wird auch in der offiziellen Broschüre
zu den Erfolgen der Polizeistrukturreform aus dem Jahr 2004 bestätigt:
„Das ‚Umschalten‘ von der alten auf die neue Organisation gestaltete sich problemlos.
[...] Jedoch sind die Inhalte der Reform in manchen Bereichen noch kein
‚Alltag‘. Das Veränderte wird von vielen Mitarbeitern nicht gelebt, weil das Verständnis
fehlt und gern am ‚bewährten Alten‘ festgehalten wird. Trotz der Regelungen
des Mustergeschäftverteilungsplanes ist zum Beispiel die Delegation von
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung bislang nicht umfänglich verstanden
und vollzogen worden. Es besteht vielmehr der Eindruck, dass zentrale Organisationseinheiten
noch immer Aufgaben wahrnehmen, die dezentral bearbeitet und
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Online im Internet: http://www.die-bonn.de/doks/mussik0501.pdf