Möglichkeiten und Grenzen der Integrierten Fortbildung der Polizei ...

eliebig, ahistorisch und gewissermaßen gesellschaftsfern auf der Insel der je-
weils zu entwickelnden Organisation, ist gerade eine wirksame ‚Strategie‘ der Hie-
rarchiesicherung.“ (Kappler 1980, S. 220 f.) Es kommt also darauf an, die Normen
innerhalb der Polizei nicht isoliert zu betrachten, sondern sie im Rahmen des Ge-
samtverständnisses unserer Gesellschaft von einer effektiven Polizeiarbeit, zu
sehen.
Bereits Mitte der siebziger Jahre versuchte man, in der Polizei zu einem kooperativen
Führungsstil überzugehen. Dieser sollte – ein Widerspruch an sich – mit Hilfe
von entsprechenden Dienstanweisungen durchgesetzt werden. Entsprechend gering
waren auch die Erfolge. Bis heute wird er - wenn überhaupt - nur punktuell
umgesetzt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass vollzugsorientierte Rollen dem Rollenspieler
nur einen engen persönlichen Spielraum lassen und es stattdessen um
„die gehorsame Einordnung in ein relativ dichtes Netz von Regeln“ geht. (Schäffter
1981a, S. 95) Damit sind der Delegation von Verantwortung und Kompetenz, der
Transparenz von Entscheidungen und einer gerechten Leistungsbewertung deutliche
Grenzen gesetzt. Seit 1980 nimmt Führungslehre zwar einen hohen Anteil bei
der Ausbildung des höheren Dienstes ein, zu einer Umsetzung des Gelernten in
der Praxis kommt es aber meist nicht.
Ebenfalls Mitte der 70er Jahre versuchte man, bei der Polizei zur „Corporate Identity“
überzugehen. Während von einigen Autoren Corporate Identity nur als reines
Werte- und Normensystem interpretiert wird, definiert Savelsberg Corporate Identity
als Unternehmenskultur, welche die Werte und Normen einer Organisation beinhaltet,
„die durch die Interaktion mit der Umwelt entstanden sind und sich in charakteristischen
Symbolen in der Organisation verkörpern“. (Savelsberg 1995, S.
86) Corporate Identity kommt somit die Rolle „eines sinnstiftenden identifikatorischen
Überbaues“ zu. (Savelsberg 1995, S. 85) Bis heute konnte dieses
Modell der Unternehmenskultur aber noch nicht umfassend umgesetzt werden. So
gaben im Rahmen einer Befragung des höheren Dienstes der Polizei des Landes
Nordrhein-Westfalen „79,2 % an, daß für die Organisation Polizei ein identifikatorischer
Überbau im Sinne einer solchen Corporate Identity fehlen würde.
Legt man die Elemente einer Unternehmenskultur nach DEAL/KENNEDY für eine
Polizeikultur zugrunde und überträgt die Antworten auf das erste Element 'Werte‘,
80
Online im Internet: http://www.die-bonn.de/doks/mussik0501.pdf