L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre II – Le contrôle des collaborateurs dans les cabinets d’audit – Section 3
particulièrement. On peut ainsi arriver aux relations de « mentor » à « protégé » étudiées
par Dirsmith & Covaleski (1985). Ces auteurs ont en effet montré que le phénomène de
mentoring existait de manière significative dans les cabinets et qu’il avait un impact
important sur la socialisation et pouvait favoriser les individus parvenus à les établir.
Fogarty (1992) parle quant à lui de « modèles de rôle » (role models) pour décrire un autre
phénomène par lequel certains auditeurs identifient un ou plusieurs membres dans
l’organisation qu’il jugent admirables et essayent de reproduire leurs comportements et
leurs méthodes. Ce processus peut se faire de manière consciente ou inconsciente et sans
que les individus qui servent de modèle ne soient au courant.
Dans une tentative de formaliser les relations informelles, la plupart des cabinets
ont mis en place des systèmes de « conseillers » qui consistent à attribuer à chaque
collaborateur un associé-conseil ou manager-conseil supposé favoriser son intégration dans
le cabinet et l’aider au long de son évolution. Mais ce système ne fonctionne pas de
manière satisfaisante aux yeux de beaucoup d’auditeurs et n’a pas toujours d’étendue
réelle, vraisemblablement à cause de son aspect imposé et du nombre excessif de
collaborateurs affectés à chaque associé (Dirsmith & Covaleski 1985 ; Dirsmith et al.
1997). Les relations informelles sont donc fondamentales et c’est à chacun qu’il appartient
de tisser son propre réseau de relations au sein de la structure, ce qui dépend de la capacité
de chaque auditeur à pouvoir nouer ce genre de relations en fonction de sa personnalité et
de son image dans le cabinet. Ces relations sont d’autant plus nécessaires dans les gros
cabinets en raison du danger d’anonymat inhérent à leurs effectifs et à leur organisation. Si
les relations entre collaborateurs du même grade sont importantes pour l’intégration
sociale, ceux des collaborateurs qui arriveront à nouer des relations privilégiées avec des
individus appartenant à la hiérarchie du cabinet seront avantagés.
Petit à petit, en fonction des affectations de mission et des interactions entre
individus – voire dès leur première mission – les assistants arrivés dans le cabinet se
forment une réputation, parallèle au système d’évaluation formalisé. La personnalité, la
sociabilité, voire l’intelligence sont des éléments qui ne sont pas formulés de manière
véritablement explicites dans le système formel, sauf en cas de carence grave, mais qui font
l’objet de communications informelles au sein du cabinet. La hiérarchie apprend alors à les
utiliser (Kaplan 1995), ce qui a des conséquences à terme sur les affectations des
collaborateurs en fonction des affinités, du prestige et du niveau de difficulté des missions.
Le développement de la réputation se poursuit au fur et à mesure de la progression dans la
structure jusqu’à devenir peu à peu une étiquette attachée à l’individu dont il sera difficile
de se défaire. Ceci est d’autant plus important que, compte tenu de la forte homogénéité
sociale et culturelle entre les individus, la recherche de facteurs discriminants est
importante et se fera principalement sur les caractéristiques personnelles des auditeurs.
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