L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre IV – Opérationalisation de la recherche empirique – Section 2
est plus rare que le non-approfondissement d’une difficulté technique qui sera sanctionné
par un entretien (counsel). Ce dernier comportement sera lui-même moins fréquent que la
manipulation des temps qui ne fait l’objet d’aucune sanction et est même souvent
encouragée de manière implicite par les cabinets. Pour cet auteur, l’impact de la pression
budgétaire est plus fréquemment la manipulation des relevés de temps qu’un
comportement de fraude, confirmant ainsi les résultats antérieurs obtenus par Kelley &
Margheim (1987).
1.2 L’étude de Otley & Pierce
La recherche de Otley & Pierce (1995, 1996a, 1996b) a été réalisée sous la forme
d’un questionnaire anonyme auprès d’une population de collaborateurs d’audit en Irlande.
Après accord de leur direction, des questionnaires ont été distribués à la totalité des seniors
de trois cabinets faisant partie des Big Six. Un total de 356 questionnaires ont été distribués
et 260 réponses exploitables ont été obtenues, soit un taux de 73 %. De manière générale,
cette étude relève une fréquence des comportements de réduction de qualité supérieure à
celle des études antérieures (89 % des répondants ont admis s’être livrés au moins une fois
à une réduction de qualité de l’audit). Une explication avancée pour expliquer ce
phénomène est que les pressions exercées sur les auditeurs ont eu tendance à augmenter
avec le temps et l’accroissement de la concurrence, ce qui a entraîné une augmentation
parallèle des réductions de qualité. Trois articles ont été publiés à partir de cette recherche,
chacun présentant un aspect particulier des travaux effectués.
Un des articles (Otley & Pierce 1995) s’est focalisé sur l’impact du style de
commandement (leadership) des managers sur le comportement des seniors, en tenant
compte des deux aspects généralement mis en évidence dans la littérature sur le
leadership : la « structure » (le degré d’encadrement de l’activité du subordonné par le
supérieur) et la « considération » (la mise en œuvre d’une relation de confiance et de
respect du subordonné par le supérieur). Les auteurs ont mis en évidence que la perception,
par un senior, d’un leadership de sa hiérarchie caractérisé par une faible « considération »
provoque davantage de comportements adaptatifs (réductions de qualité et manipulation
des comptes-rendus d’activité). De même, un leadership caractérisé par un fort degré de
« structure » provoque davantage de comportements adaptatifs, en particulier dans un
environnement incertain. Une forte tendance à encadrer les autres – c’est-à-dire un
leadership caractérisé par un haut niveau de structure – se traduit donc apparemment par
une augmentation des comportements adaptatifs. Inversement, un leadership caractérisé
par un haut degré de considération se traduit par un niveau de comportements adaptatifs
moins élevé, vraisemblablement parce que les collaborateurs peuvent rapporter leurs
problèmes à leur hiérarchie avec moins de difficultés.
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