L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre V – Résultats de la recherche quantitative – Section 3
soient mieux en mesure d’identifier les zones de risque et d’adapter leur effort à la situation
rencontrée, ce qui les amènerait à « négliger » plus que les autres auditeurs des aspects
secondaires qui ne méritent peut-être pas d’être traités sérieusement. Si cette explication est
fondée, elle amènerait à s’interroger sur le caractère potentiellement fonctionnel des
réductions de qualité. Ce point nous paraît fondamental et sera approfondi lors de la phase
qualitative.
En ce qui concerne la relation positive entre l’évaluation de la promesse de
rémunération élevée et les comportements non professionnels et la mauvaise gestion de
l’audit, il semble plus difficile de proposer une explication certaine. Un élément de réponse
aurait éventuellement pu être trouvé dans les raisons que les auditeurs donnent de leurs
comportements. Or, des analyses de corrélation entre la variable d’évaluation et les
explications ne mettent pas en évidence de corrélations significatives. A défaut,
l’hypothèse que nous retiendrons est que les auditeurs les mieux rémunérés ont peut-être
moins besoin que les autres d’intérioriser l’idéologie de leur cabinet ou de trouver des
sources de satisfaction dans les relations avec leur équipe.
1.3 Les auditeurs et leur relation à l’emploi
Pour les jeunes diplômés qui y débutent leur vie professionnelle, l’audit est
traditionnellement perçu comme une activité provisoire destinée à acquérir des
compétences susceptibles d’être valorisées ultérieurement dans une entreprise classique et
non comme une carrière en tant que telle. Les résultats de notre étude confirment ce point
de vue dans la mesure où l’essentiel de notre échantillon, constitué pour la plupart
d’auditeurs en troisième et quatrième année, n’a pas l’intention d’y faire carrière. Cette
situation n’a longtemps pas été problématique pour les cabinets. Le caractère hiérarchisé
des missions d’audit sous leur forme classique nécessite une répartition précise des grades.
L’exécution de la mission effectuée par les auditeurs de terrain y est dissociée du travail
plus qualitatif de gestion technique et commerciale qui incombe à la hiérarchie (cf. la
distinction craft of auditing / business of auditing faite par Dirsmith & Covaleski 1985). La
structure traditionnelle des cabinets peut donc être qualifiée de cylindre coiffé d’une
pyramide. Si, pour les premières années, les missions d’audit nécessitent une structure de
grades à peu près équivalentes, après le grade de senior les besoins diminuent et le turnover
devient non seulement souhaité, mais indispensable 77 .
77 Au début des années 1990, les licenciements liés aux restructurations des cabinets ont proportionnellement
davantage touché les populations de managers que les autres grades. Ces individus ne pouvaient pas tous
avoir des marges de progression et étaient devenus trop chers. La situation générale du marché des cadres,
devenue soudainement défavorable, avait en outre empêché le turnover naturel.
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