L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre VI – Résultats de la recherche qualitative – Section 2
Chercheur : Comment tu fais pour choisir les personnes avec qui tu travailles
"Alors il faut dire qu’aujourd’hui on est en manque d’effectifs et tu ne fais pas toujours ce
que tu veux ! Mais, dans l’absolu, quelqu’un que je ne veux pas planifier c’est quelqu’un
qui ne va pas vouloir gérer les problèmes qui arrivent ; donc ça va à être à toi de les gérer.
Pour moi, c’est quelqu’un qui ne prend pas en charge les responsabilités. Dans l’absolu, je
ne veux pas planifier quelqu’un comme ça" (manager).
Instaurer la relation de confiance est un processus dynamique où le comportement
de chaque intervenant a une influence sur celui de l’autre – un aspect que les modèles de la
confiance de la littérature ont peut-être tendance à ne pas mettre assez en relief. Le manque
de confiance réciproque a des conséquences qui font que le senior devient intrinsèquement
moins digne de confiance. Dans certaines situations, le manque de confiance envers le
manager peut même avoir un impact sur la qualité du travail effectué.
"Quant au mec qui cache des points, c’est pas étonnant... C’est pas étonnant, il y a
toujours l’idée de pas se faire emmerder. C’est peut-être aussi que la personne ne
comprend pas vraiment le problème. On peut pas dire à son.... Pour pas passer pour un
con par rapport à son manager, on cache le point. Il y ça aussi qui peut jouer parce que
c’est vrai qu’on bosse avec des gens qui t’évaluent, t’es évalué en permanence" (auditeur).
"[Dans mon ancien cabinet], il y a des managers qui ne me faisaient pas confiance et je le
sentais, ça m’énervait. Et du coup ça enlève l’autonomie et la responsabilité qu’on a...
l’implication, pardon. Le fait qu’on te fasse pas confiance et qu’on t’enlève tes
responsabilités... Tu t’impliques moins et t’en as rien à foutre : "Ça, de toute façon, c’est
pas mon job ; il va tout le temps être derrière moi dans mon dos à voir ce que je fais…
Bon, eh bien qu’il se démerde ! »" (auditrice).
Inversement, lorsque les choses fonctionnent bien, la communication s’effectue de
manière positive et, par ricochet, la construction de la certification peut s’envisager sous de
bons auspices. L’extrait d’entretien suivant décrit plus spécifiquement la relation d’un chef
de mission envers les membres de ses équipes, mais on perçoit bien des propos de notre
interlocuteur qu’elle peut également très bien décrire ce qui se passe à tous les maillons de
la chaîne de l’audit. Il y a un équilibre à trouver entre contrôle et confiance.
"Il doit y avoir une relation de confiance. C’est-à-dire en tant que chef de mission, il faut
qu’on puisse mettre suffisamment de pression pour que les salariés [sic] soient motivés,
mais qu’en même temps cette pression ne soit pas trop forte pour qu’ils vous remontent les
difficultés. Qu’à un moment, ils profitent de l’expérience et que vous sachiez ce qui se
passe. Il n’y a rien de plus désagréable qu’il se passe quelque chose dans votre équipe
dont vous n’êtes pas au courant. Et à partir du moment où cette relation de confiance où
on se dit les choses est respectée, tout fonctionne correctement, c’est-à-dire que la
responsabilité remonte à la personne à qui doit remonter la responsabilité. En définitive
l’associé" (ancien auditeur).
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