L'audit financier€: historique, définition, objectif

Conclusion générale – Apports, limites et implications de la recherche
l’engagement dans le travail – qui ne sont pas significatives dans notre régression multiple
des comportements de réduction de qualité – auraient pu apparaître significatives pour
d’autres aspects de la performance au travail des auditeurs.
Par ailleurs, il convient de rappeler que l’exécution des programmes d’audit par
l’équipe sur le terrain n’est qu’une des phases de la mission d’audit. Notre étude a laissé de
côté la phase de planification, qui en constitue une étape importante et qui pourrait à terme
– si l’orientation définie par la profession se concrétise effectivement – être la dimension
essentielle contrairement à ce qui a été observé dans les faits jusqu’à présent. D’autre part,
en aval, l’exploitation des travaux de l’équipe par la hiérarchie des cabinets, la constitution
des rapports, la qualité de la relation et de la « négociation » avec le client sont des aspects
fondamentaux que nous avons également ignorés, car ils ne sont pas du ressort de notre
population d’étude.
1.2 Etude d’une population spécifique : les seniors de grands cabinets en France
Notre échantillon d’étude est constitué de seniors d’audit travaillant dans les grands
cabinets français, ce qui pose la question de la généralisation des résultats obtenus. Cette
question peut être abordée de plusieurs façons. Tout d’abord, nous avons vu que les
cabinets d’audit sont constitués d’une structure hiérarchique de grades dont la socialisation
et la place dans la mission d’audit sont spécifiques. Or, il existe une différence de rôle
significative entre les grades d’auditeurs, accompagnée d’une forte congruence des
perceptions des prérogatives de chaque rôle (Emby & Etherington 1996). Les résultats que
nous avons obtenus pour une population de seniors ne sont donc que peu extensibles aux
autres grades, tant parce que les dimensions de rôle de leur travail sont spécifiques que
parce que leur relation avec le cabinet est fondamentalement différente : les assistants sont
en phase d’intégration et n’ont qu’un niveau de responsabilité faible dans le cadre du craft
of auditing, alors que les managers ont fait le choix de rester en cabinet plus longtemps que
la « normale » et commencent à assumer des responsabilités liées au business of auditing.
D’autre part, la relation de travail et les modalités de fonctionnement que nous
avons étudiées sont celles de cabinets affiliés aux Big Five et à deux autres réseaux
internationaux importants. Si l’on peut raisonnablement supposer une similarité de
conditions entre ces cabinets, les modalités d’exercice du travail et de la relation
collaborateur-cabinet ne peuvent probablement pas être étendues en tant que telles aux
autres cabinets. Comme le souligne Jeppesen (1998), les différences culturelles et
fonctionnelles entre cabinets de taille différente vont même en s’accroissant, parallèlement
au changement de nature de la profession vers davantage de concurrence. En particulier, le
développement de nouvelles méthodes d’audit (knowledge intensive) accentuera encore
davantage les différences d’approches.
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