L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre IV – Opérationalisation de la recherche empirique – Section 1
− encadrer insuffisamment un membre de l’équipe, ce qui remet en cause le rôle des
seniors en tant que formateurs des assistants ;
− évaluer trop rapidement un membre de l’équipe, ce qui nuit à la fiabilité du système
d’évaluation continue du cabinet ;
− mettre sous pression l’équipe au détriment de l’ambiance, ce qui peut remettre en cause
la satisfaction ou la motivation des collaborateurs.
Les comportements non professionnels
Si la mauvaise gestion de l’équipe touche d’abord les autres auditeurs, d’autres
comportements touchent plus directement les cabinets en s’inscrivant en porte-à-faux par
rapport à leurs normes de comportements. Nous avons vu que le professionnalisme des
collaborateurs est un élément important du fonctionnement des cabinets : compte tenu de la
marge de liberté des individus, l’attachement aux valeurs de la profession et du cabinet est
un élément important de la cohésion. En outre, la croyance en le rôle social des cabinets et
en leur efficacité est un élément important dans le cadre de ce que nous avons appelé dans
notre cadre conceptuel la « rationalisation », c’est-à-dire l’intégration d’un comportement
professionnel dans l’idéologie du collaborateur d’audit.
Cette situation relève de la position de l’auditeur non seulement en tant que
technicien, mais en tant qu’individu devant présenter une façade de rationalité tant vis-àvis
de l’extérieur – par rapport aux membres de l’entreprise contrôlée – qu’à l’intérieur du
cabinet par rapport aux pairs, aux subordonnés et à la hiérarchie. Le respect de ces normes
peut apparaître moins important que l’exécution des travaux, mais il est cependant
fondamental et les conséquences des manquements à ce niveau, si elles ont un impact
moins direct que les comportements de réduction de qualité technique, peuvent se faire
ressentir à plus long terme.
Dans le cadre de notre recherche, nous nous intéresserons uniquement aux
comportements au sein de l’équipe d’audit. D’autres approches seraient envisageables, en
particulier celles liées aux relations parfois complexes des collaborateurs d’audit avec les
membres de l’entreprise contrôlée (e.g. Pasewark et al. 1995 ; Grey 1998) ou avec les
membres de la hiérarchie du cabinet (Dirsmith & Covaleski 1985). Cependant, afin de ne
pas disperser notre travail, nous resterons centré sur ce qui se passe à l’intérieur de l’équipe
d’audit. La typologie de Raelin (1984) contient un certain nombre de comportements
adaptatifs des salariés professionnels, mais tous ne sont pas adaptés au comportement
professionnel en audit. Ceux qui nous paraissent les plus intéressants dans le contexte de
l’audit sont les suivants : « flaunting of external offers » (parler librement aux autres de sa
recherche d’emploi l’extérieur) et « interpersonal sabotage » (faire part de ses doutes ou de
ses états d’âme aux autres membres de l’organisation). Ce deuxième point nous paraît
particulièrement adapté à ce qui peut se dérouler dans l’équipe d’audit en raison de
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