L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre VI – Résultats de la recherche qualitative – Section 3
Notre interlocuteur introduit donc une distinction entre la structure du cabinet et les
individus, qui se mettent souvent eux-mêmes une pression dictée par leurs exigences
propres. Mais dédouaner ainsi la structure revient à oublier que, fondamentalement, ce sont
les individus qui la font et qui la construisent. Une pression sociale indéniable existe et se
transmet d’individu en individu, créant un état d’esprit général à l'encontre duquel il est
difficile d'aller. Parvenir à garder du recul dans ces conditions est alors certes possible,
mais constitue un exercice difficile que peut-être seuls quelques-uns arrivent à maîtriser. Il
n’est donc pas anodin que le témoignage précédent provienne d’un auditeur qui se dit luimême
« très bien évalué ». Tout le monde ne parvient pas à ce recul, à cette aisance.
D’autres commentaires expriment quant à eux toute l’ambiguïté du système. Certes, ce sont
les auditeurs qui s’imposent des exigences peut-être pas nécessaires, mais cette situation
est ressentie par eux comme le résultat d’une pression sociale perçue comme
incontournable.
"Expérience profitable et formatrice malgré tout ! Ceci dit, les cabinets d’audit sont
exemplaires dans leur non-respect du droit du travail (et du « droit syndical » ). La
« qualité » de l’expérience professionnelle et le fait que les dérives soient (plus ou moins)
librement tolérées par la majorité des collaborateurs (qui n’ont pas le choix, de toute
manière !) ne sont pas des excuses" (commentaire sur questionnaire).
"J’ai gardé un sentiment de colère vis-à-vis de l’audit qui biaise probablement mes
réponses : je leur en veux d’avoir réussi à me faire sentir coupable lorsque j’ai refusé de
travailler au-delà de ce que j’estimais normal (10 heures par jour sans les week-ends et
non compris le transport). C’était la règle du jeu" (commentaire sur questionnaire).
1.2 Le stress et ses conséquences au travail
La pression sociale que se transmettent les auditeurs exacerbe le besoin de bien
faire que beaucoup ressentent déjà à la base. Les différentes dimensions de la performance
au travail (le travail, soi, les autres) en sont alors affectées de diverses manières. Une
première conséquence porte sur le travail d’audit en lui-même. Celui-ci n’est pas toujours
calibré face aux exigences réelles comme si, paradoxalement, le stress crée en contrepartie
le besoin de se rassurer sur la qualité du travail en augmentant la quantité des contrôles.
"Quand tu es jeune manager, tu te dis : « Je vais bien étaler ma mission pour que les gens
ne fassent que neuf heures par jour », mais tu te rends compte que plus tu en donnes et
plus ils en prennent. De toute façon tu peux l’étaler sur deux semaines, sur trois semaines,
il feront toujours dix heures ou onze heures par jour. Ils doivent être conditionnés. Parce
qu’après, tu prends l’habitude de bosser dix ou onze heures par jour. Du coup, ils ont du
temps et ils en font plus qu’il n’y en a à faire. C’est là où ils ont une mauvaise analyse des
risques. C’est comme s’il y avait une pulsion qui pousse les gens à faire le maximum (…).
Je sais pas si ce sont les gens qu’on recrute qui sont comme ça, mais ce qui est sûr c’est
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