L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre I – L’audit financier : caractéristiques et enjeux – Section 3
d’exigences de travail (Otley & Pierce 1995). L’équipe – et en particulier le senior qui est
l’interlocuteur privilégié du manager – doit donc chaque semaine adapter son travail et son
attitude à des circonstances différentes.
D’autre part, pour l’exécution satisfaisante de sa mission, l’auditeur de terrain est
fortement dépendant de la bonne volonté de ses interlocuteurs dans l’entreprise contrôlée.
Il a besoin d’eux pour obtenir les pièces justificatives nécessaires à la constitution de ses
dossiers, ainsi que pour les explications ou documents complémentaires qui s’avéreraient
nécessaires. On peut distinguer deux sortes d’interlocuteurs : les responsables (directeur
financier, chef comptable, autres chefs de service…) et le personnel. Le personnel regroupe
les interlocuteurs quotidiens de l’auditeur, ceux auprès de qui il va solliciter la plupart des
informations ou documents. Il contient en particulier les comptables. Ces interlocuteurs
peuvent parfois poser des difficultés – en particulier si leur charge de travail est importante
– mais en cas de problème les auditeurs ont le recours de s’adresser à la hiérarchie.
La gestion de la hiérarchie est plus complexe. En tant qu’interlocuteurs de niveau
plus élevé, leur accès est plus difficile. De plus, ils peuvent davantage compliquer la tâche
de l’auditeur par leur attitude dans la mesure où leur position plus élevée leur fournit une
aisance relationnelle plus affirmée. Leur attitude peut aller de la collaboration honnête
jusqu’à l’intimidation et avoir des conséquences sur le travail d’audit réalisé. Pasewark et
al. (1995) ont ainsi montré que les auditeurs seniors violent de temps en temps les normes
d’audit en raison de l’attitude de leurs interlocuteurs. Selon ces auteurs, le processus de
revue du travail par les managers permet le plus souvent de compenser ce phénomène, mais
il ne peut être totalement efficace.
De manière générale, sachant que le cabinet d’audit est un fournisseur de la société
auditée, toute attitude abrupte de type « contrôleur fiscal » de la part des auditeurs serait
mal perçue et entraînerait des difficultés sous forme de résistance passive plus ou moins
sournoise. Inversement, une attitude trop « gentille » posera d’autres difficultés si elle se
heurte à des personnes prêtes à en abuser. D’autre part, étant donné le caractère non
démontrable de la qualité en audit, le fait de poser de bonnes questions et de dégager une
image de professionnalisme auprès du client est un élément fondamental de sa perception
de la qualité du service d’audit (Humphrey & Moizer 1990). L’apparence sert pour partie
de substitut à la qualité, ce qui en renforce l’importance.
En fait, c’est à chaque auditeur en fonction de sa personnalité, de son apparence et
des circonstances, de déterminer l’attitude adéquate pour exécuter sa mission rapidement et
de manière aussi agréable que possible. Quelle que soit l’approche qu’il va retenir, la
gestion des relations avec ses collègues et le personnel de la société auditée est un élément
qui peut représenter un coût psychologique fort. Cette contrainte de gestion de relations
humaines fait de l’auditeur de terrain un bon exemple de boundary spanner (Rudolph &
Welker 1998).
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