L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre II – Le contrôle des collaborateurs dans les cabinets d’audit – Section 2
répartition et la supervision des travaux. Au niveau manager, les aspects business of
auditing prennent le dessus puisque le « service au client » (c’est-à-dire, en particulier, le
fait de proposer des services additionnels pour générer du chiffre d’affaires) devient le
premier critère de performance aux yeux des associés et que le « développement du
cabinet » prend la troisième place après les « compétences professionnelles ».
Un élément important relevé par Emby & Etherington (1996) est la faiblesse du rôle
joué par le « développement des ressources humaines » dans l’évaluation de la performance
et, partant, dans le système de valeurs du cabinet. Ceci illustre un aspect de la culture
traditionnellement associée aux cabinets (« chacun pour soi ») : les auteurs relèvent qu’une
des difficultés dont parlent les nouveaux collaborateurs d’audit est que personne ne prend
vraiment le temps de leur expliquer les ficelles (show them the ropes) du métier et de la
structure dans laquelle ils évoluent 40 .
3.3 Les limites du système d’évaluation
Dans l’absolu, l’efficacité d’un système d’évaluation repose sur sa capacité à
détecter le niveau de performance des individus et à le relier à des récompenses motivantes
(Moizer & Pratt 1988). De telles démarches reposent sur un postulat : que les formulaires
soient remplis avec soin, conscience et impartialité par les évaluateurs. Cette vision
idéalisée et instrumentale doit cependant être remise en cause par la prise en compte de la
nature sociale du processus d’évaluation. Même à supposer que les cabinets soient capables
de déterminer les objectifs auxquels les auditeurs donnent de la valeur, les limites du
processus dont diverses. Elles sont tout d’abord liées aux limites personnelles des
individus. Les recherches menées sur l’évaluation des collaborateurs en audit ont mis en
évidence de nombreux biais qui faussent le jugement émis par les évaluateurs (cf. Dillard
& Ferris 1989 pour une revue de la littérature). Or, cette situation n’empêche pas les
évaluateurs d’avoir une confiance très forte dans la validité de leurs évaluations, une
confiance qui ne serait pas validée par les faits (Wright 1985). En particulier, les
caractéristique de l’évaluateur et de l’évalué, le contexte de l’évaluation, la pression
budgétaire sont des facteurs qui influencent le jugement d’évaluation.
Cependant, les principales limites sont d’ordre contextuel. Il existe en effet une
distance entre la pratique réelle des évaluations et la manière dont elles devraient se
dérouler théoriquement. Des études ont montré que la pression lié au respect des
contraintes budgétaires fait que le processus d’évaluation est parfois effectué trop
rapidement (Hunt 1995). Ceci peut remettre en cause le soin apporté à l’évaluation. En
outre, évaluateur et évalué sont en théorie supposés discuter de l’évaluation en face à face,
40 Depuis cette époque, certains cabinets semblent avoir pris conscience des problèmes soulevés par cette
situation et se sont lancés dans des démarches de coaching pour leurs jeunes collaborateurs.
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