L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre I – L’audit financier : caractéristiques et enjeux – Section 3
3.1 La structure en audit
Par structure, on entend une approche de l’audit caractérisée par la mise en œuvre
d’une « séquence logique et définie de procédures, de décisions et d’étapes de
documentation, ainsi que d’un ensemble intégré de pratiques et d’outils pour assister
l’auditeur dans la conduite de l’audit » (Cushing & Loebbecke 1986). La structure
représente donc l’arrangement des tâches, des gens et des processus de décision pour
rendre plus calculable et prévisible le travail et le contrôle du travail (Bamber et al. 1989).
Cushing & Loebbecke (1986) ont mis en évidence une opposition structuré / non structuré
qui représente un continuum de configurations pour situer l’approche conceptuelle et les
méthodes de chaque cabinet. Les différents cabinets se situent alors sur ce continuum en
fonction de la nature de leurs concepts et de leurs outils 23 .
Pour Cushing & Loebbecke (1986), la différence entre les cabinets s'effectue
essentiellement au niveau de l’exécution de l’audit, et non sur sa planification. Selon eux,
tant les cabinets structurés que les cabinets non structurés mettent l’accent sur la
planification des missions et sur l’évaluation du contrôle interne. La différence intervient
au niveau de la manière dont les résultats obtenus au cours de la phase de planification vont
être mis en pratique : un cabinet structuré va avoir tendance à quantifier et à spécifier de
manière précise et détaillée les travaux à effectuer, alors qu’un cabinet non structuré va se
montrer moins directif à ce niveau et laissera davantage de liberté à l’auditeur individuel.
Ainsi, un cabinet structuré va utiliser des techniques d’échantillonnage statistique, des
évaluations structurées du contrôle interne et une formalisation poussée des résultats de
tests. A l’inverse, un cabinet non structuré ne va pas utiliser systématiquement
l’échantillonnage et va rendre facultative l’utilisation des guides formalisés d’évaluation du
contrôle interne (Schroeder et al. 1992).
Jusqu’au début des années 1990, la tendance dans les cabinets est clairement allée
vers le développement de la structure – y compris dans les cabinets traditionnellement
considérés comme non structurés (Carpenter et al. 1994). Or, l’impact de la structuration
ne se limite pas à la spécification des travaux, mais a également des conséquences
organisationnelles et techniques : elle influe sur l’organisation, qui est davantage
hiérarchisée dans les cabinets à méthodologie structurée (Bamber et al. 1989), sur
l’évaluation des risques antérieure aux travaux (Dirsmith & Haskins 1991), sur la culture
du cabinet (Pratt & Beaulieu 1992) et même sur le contenu et les conditions de production
23 A l’époque, les cabinets étaient considérés comme structurés (Deloitte, Haskins & Sells ; Touche Ross ;
Peat Marwick), intermédiaires (Arthur Andersen ; Arthur Young ; Ernst & Whinney) ou non structurés
(Coopers & Lybrand ; Price Waterhouse). Il est intéressant de constater que les regroupements ultérieurs
(Deloitte Touche Tohmatsu ; Ernst & Young ; PricewaterhouseCoopers) ont concerné des cabinets issus des
mêmes groupes. Des considérations culturelles auraient-elles pu jouer lors des fusions
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