L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre II – Le contrôle des collaborateurs dans les cabinets d’audit – Section 2
L’évalué signe ensuite ce formulaire, ce qui revient à accepter les objectifs. A la fin de la
mission, l’évaluateur remplit le formulaire, met une note pour chacun des critères évalués
et une note globale, puis fournit un commentaire pour chaque note et pour la note globale.
Ces commentaires ont une dimension pédagogique pour l’évalué, mais aussi pour
l’évaluateur dans la mesure où ils l’obligent à articuler ses jugements. L’évaluateur
transmet alors le document à l’évalué qui dispose d’un espace pour ses propres
commentaires, signe le document et le renvoie au service du planning qui centralise les
évaluations de chaque collaborateur. Le processus est supposé avoir lieu à la fin de la
mission ou peu de temps (quelques jours) après.
Les recherches effectuées sur l’évaluation des collaborateurs en audit se sont
essentiellement intéressées à la pertinence du jugement d’évaluation, c’est-à-dire avec une
orientation cognitiviste marquée (cf. Hunt 1995 pour une revue de la littérature). Ces
recherches ont tenté de mesurer la pondération des différents éléments de performance pris
en compte dans l’évaluation ainsi que la justesse, la congruence et la constance de cette
pondération. En effet, si l’évaluation de la performance prétend jouer un rôle efficace, un
élément fondamental est le consensus sur les éléments qui doivent lui servir de base. En
pratique, la pondération donnée à chacune des diverses dimensions de la performance au
travail est spécifique à chaque grade. L’étude la plus significative sur cette question est
celle de Emby & Etherington (1996) qui a étudié les formulaires d’évaluation des grands
cabinets d’audit et mis en évidence les différentes dimensions de la performance des
auditeurs. Ces dimensions, présentes dans tous les cabinets, sont les suivantes :
− les compétences techniques (technical skills) ;
− l’aptitude à résoudre des problèmes (professional ability) ;
− les capacités de communication (personal skills) ;
− la gestion de la mission (engagement management) ;
− le service au client (client service) ;
− le développement du cabinet (practice development) ;
− le développement des ressources humaines (staff development).
On voit que ces dimensions s’inscrivent pour certaines d’entre elles – les quatre
premières – dans le contexte du craft of auditing et pour les autres dans le contexte du
business of auditing. Emby & Etherington (1996) ont mesuré l’importance donnée, par des
auditeurs de tous niveaux, à chacun de ces critères pour évaluer la performance des
auditeurs de chaque grade. En ce qui concerne les auditeurs de terrain, les critères les plus
importants relevés par les auteurs sont les « compétences techniques » et l’« aptitude à
résoudre des problèmes », c’est-à-dire les aspects qui correspondent le plus au craft of
auditing. A ces compétences de base succèdent, pour les assistants, les « capacités de
communication » et pour les seniors la « gestion de la mission d’audit », c’est-à-dire la
95