L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre VI – Résultats de la recherche qualitative – Section 3
« contrôle ». Il est clair que cet aspect est essentiel pour une population qui, de par ses
caractéristiques sociologiques et son parcours scolaire antérieur, y est très sensible.
"Maintenant, comment est-ce qu’ils y arrivent dans la pratique Je serais incapable de le
dire… Je pense qu’il y a d’abord une pression permanente qui est organisée par le biais
des évaluations, dans la mesure où il y a une évaluation chaque fin de mission et que cette
évaluation a des conséquences immédiates ou quasiment sur votre évolution, votre salaire,
votre employabilité à l’intérieur du cabinet. Dans la mesure où ces évaluations non
seulement circulent, mais font l’objet de commentaires oraux de la part de l’évaluateur.
Donc cet aspect évaluation est important" (ancien auditeur).
Outre la dimension de contrôle, les commentaires les plus fréquents portés par les
auditeurs sur la gestion des ressources humaines concernent la rémunération. La vision de
la politique salariale des cabinets qui émerge du discours de nos interlocuteurs est celle de
l’utilisation mécanique du salaire comme variable d’ajustement par rapport au flux
d’auditeurs entrants et sortants, lui-même lié à l’état du marché de l’emploi. Pourtant, si le
principe de la variabilité des conditions salariales ne semble pas remis en cause par les
jeunes auditeurs, la manière dont les cabinets le mettent en pratique n’est pas sans poser
quelques problèmes à leurs yeux. Un premier problème touche à la capacité des cabinets à
anticiper les mouvements de personnel. Le pilotage à vue peut sembler pertinent dans
certains contextes économiques, mais a des limites très nettes dans d’autres contextes. Un
autre problème potentiel concerne l’équité à l’intérieur de l’organisation. Les différences de
rémunérations entres cohortes d’auditeurs en fonction de l’état du marché au moment de
leur recrutement n’est pas sans susciter certains états d’âme.
"Je pense qu’au niveau des ressources humaines, c’est quand même assez réfléchi. Par
exemple, une année où tu donnes des augmentations assez faibles, c’est pour qu’il y ait du
turnover parce qu’ils estiment qu’il n’y en a pas assez. Rien n’est quand même
franchement fait au hasard. Cela dit, ils n’ont pas anticipé la vague de départ... Ils ont
peut-être été un peut trop sûrs d’eux. Maintenant, ils vont faire peut-être plus attention"
(ancienne auditrice).
"Le marché a eu un plus faible turnover pendant une période parce qu’il était sinistré.
Donc les cabinets se sont retrouvés dans une situation où il y avait beaucoup de gens qui
rentraient, toujours à peu près autant, et ça coinçait. Donc ils ont fait des grades en plus,
ils ont allongé la durée de passage par grade. Et puis aujourd’hui le marché a repris, les
gens ne restent plus en audit. Ils trouvent des postes mieux payés. L’audit en tant que tel
est moins attractif qu’avant aussi parce que le décalage de salaire par rapport à d’autres
secteurs est moins important" (ancien auditeur).
"Le fait de ne plus suivre les grilles ça va créer des conflits puisque finalement il y a des
gens qui vont être recrutés en assistants qui vont être pratiquement aussi bien payés que
moi qui ai fait quatre ans dans la boîte" (auditrice).
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