L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre VI – Résultats de la recherche qualitative – Section 2
"L’évaluation, ça influence les gens. T’en as qui vont réagir, essayer de s’améliorer,
d’autres qui vont se dévaloriser. Ça dépend des caractères. Ça dépend comment tu réagis
aux critiques. Mais, en général, les gens vont chercher à s’améliorer" (ancienne auditrice).
"C’est très agréable de recevoir des job appraisals – des évaluations, dans le vocabulaire
de mon cabinet. Donc, c’est très agréable de s’entendre dire que ça a bien fonctionné"
(ancien auditeur).
"Je me sens observée par mes managers. C’est pénible, hein [rires] ! Et pourquoi Parce
qu’on est notés à la fin de l’année. Moi, je l’oublie jamais" (auditrice).
Mais, outre cette dimension évaluatrice de la relation avec le supérieur, il peut
apparaître, dans certaines situations, un élément plus affectif. A la confiance
inconditionnelle basée sur l’évaluation de la capacité et de l’intégrité de l’autre peut
s’ajouter une confiance interpersonnelle liée à la qualité de la relation spécifique entre deux
individus. L’extrait suivant est particulièrement significatif à cet égard, car il met en relief
l’articulation des différents niveaux de la confiance que nous avons proposée lors de la
construction de notre cadre conceptuel.
"J’ai souvent les mêmes managers qui me font travailler parce qu’ils ont confiance en moi.
Ils savent que je vais faire du bon boulot. Ils m’ont testé [méfiance]. On m’a testé et on sait
que je fais du bon boulot [confiance conditionnelle]. Si la personne ne revoit plus mon
travail, c’est parce qu’elle nous connaît suffisamment pour savoir qu’on fait du bon boulot
[confiance inconditionnelle]. Après, on se dit : « Cette personne, on va pas la décevoir ».
Elle compte sur nous. Si on va la décevoir, tout s’écroule. Et c’est même gênant pour nous.
C’est pour ça. Et même, ça te pousse à être meilleur encore, pour pas la décevoir. Elle te
fait confiance et justement, le fait qu’elle nous laisse les rênes, on a pas envie de la
décevoir [confiance interpersonnelle]. Pour moi c’est comme ça par rapport au manager"
(auditrice).
De manière a priori paradoxale, davantage d’autonomie et moins de contrôle
peuvent se traduire, lorsque le senior est engagé dans sa relation avec ses managers, par un
comportement plus consciencieux. On retrouve ici les résultats de Otley & Pierce (1995)
sur l’aspect positif de la considération donnée par le manager. Pourtant, il est clair que cette
dernière forme de confiance est la plus délicate à obtenir et qu’elle est très liée à l’alchimie
particulière se développant au sein de chaque dyade senior-manager. Dans d’autres
situations, on est loin de cette qualité de relation et c’est la dimension évaluatrice – parfois
à la limite de la sanction – qui prévaut.
"Moi, il y a des managers avec qui je m’entendais super bien. Et puis d’autres vraiment
où c’était... Tu vois, j’en avais vraiment marre de bosser avec eux. C’était... Tu avais
jamais de reconnaissance, ils te demandaient un maximum de trucs. Quand tu le faisais
pas, tu te faisais engueuler ; quand tu le faisais, c’était normal" (ancienne auditrice).
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