L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre VI – Résultats de la recherche qualitative – Section 2
Cette situation concerne également les managers par rapport aux seniors. La difficulté à
trouver du temps pour se rendre sur le terrain peut avoir des conséquences en termes de
qualité et de quantité de la supervision.
"Aujourd’hui, tu ne peux plus tout revoir comme avant. Si t’as pas confiance, je crois qu’il
ne faut pas bosser avec la personne. Tu va lui pourrir la vie, tu vas te pourrir la vie à toi.
J’ai l’impression que ça devient très important dans la structure telle qu’elle est construite
aujourd’hui. […] Il y a deux, trois personnes avec qui je bosse et en qui j’ai totalement
confiance, dont je ne revois pas les travaux. Je crois que ça s’est établi petit à petit. Je
voyais que je demandais des trucs et puis c’était toujours fait, toujours bien fait ; quand les
personnes avaient des questions, elles revenaient vers moi. Ça se faisait naturellement. Et
dans le boulot que je trouvais, j’étais jamais déçue. Par contre, je me suis effectivement
aperçue que plus tu t’éloignes de tes équipes pour diverses raisons, plus tu te fies aux
apparences. Et je pense que les apparences peuvent te trahir" (manager).
2.2 Une deuxième forme d’engagement : le senior et son image chez les managers
Par rapport aux seniors, les managers sont confrontés à la même situation que les
seniors par rapport aux assistants : une certaine forme de vulnérabilité sur la qualité du
travail réalisé. Par contre, il y a une différence importante dans la mesure où ils ne peuvent
exercer un contrôle aussi fort que celui que les seniors exercent sur les assistants puisqu’ils
ne sont que peu présents sur le terrain. Si le fait, pour un senior, d’avoir survécu jusqu’à
son grade actuel joue un rôle important, il n’est toutefois pas une condition suffisante pour
obtenir la confiance de ses managers. Le senior doit encore, dans un nouveau rôle
accompagné de tâches et de prérogatives différentes, acquérir la confiance de ses supérieurs
hiérarchiques. Ceci nécessite à nouveau une forme de construction progressive de la
confiance. La confiance que la personne a su générer en tant qu’assistant – et la réputation
personnelle qu’elle entraîne – est importante à cet égard, mais le changement de la nature
des tâches à remplir en tant que responsable de mission rend nécessaire une nouvelle
période de surveillance en parallèle de la socialisation dans le nouveau rôle.
Cependant, le manager dispose d’un allié de poids dans la construction de sa
confiance. Outre la satisfaction individuelle liée au maintien de la conscience
professionnelle – révélatrice de la manière dont les seniors engagent leur image d’euxmêmes
dans le maintien de la responsabilité professionnelle (cf. section 1) – nos entretiens
font apparaître un autre élément important qui permet de justifier la confiance : une forme
d’engagement par rapport à leur image auprès de leurs supérieurs hiérarchiques. Tout
d’abord, l’impact du jugement porté par les managers sur le senior – qui rejoint les
développements de Beauvois (1994) autour de l’aspect évaluateur du pouvoir – vient
compléter l’évaluation de l’individu par lui-même. L’importance du système d’évaluation
dans les cabinets repose sur ce mécanisme.
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