L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre IV – Opérationalisation de la recherche empirique – Section 1
1.3 Les comportements adaptatifs de nature sociale
Outre le « technicien », les deux autres dimensions de rôle de l’auditeur senior que
nous avons identifiées sont le « responsable de mission » et le « professionnel ». Le
responsable de mission est chargé de la bonne exécution de la mission d’audit sur le terrain
et le professionnel se doit de maintenir une apparence de comportement conforme à
l’image sociale de la profession. Contrairement aux comportements adaptatifs liés à la
qualité technique du travail, aucune recherche sur les comportements adaptatifs de nature
sociale n’a été publiée dans le contexte de l’audit, ce qui nous impose un premier travail
consistant à les déterminer. Pour chacune des deux dimensions de rôle, nous nous baserons
sur notre revue de littérature sur l’audit pour identifier des comportements adaptatifs
pertinents.
L’auditeur senior en tant que responsable de mission
Notre revue de littérature sur les cabinets d’audit a mis en évidence certains aspects
de leur réalité organisationnelle. Nous avons vu tout d’abord que – compte tenu du mode
de travail des collaborateurs de terrain qui passent l’essentiel de leur temps en mission chez
les clients du cabinet – leur formation se fait en grande partie en situation par interaction
avec les autres membres de l’équipe d’audit. Une fonction majeure de l’auditeur senior est
d’assurer cette formation sur le terrain des assistants, ce qui passe par un encadrement
adéquat. Or, sous la pression budgétaire ou par manque d’intérêt pour cette tâche, les
responsables de mission peuvent être tentés de négliger cette dimension de leur rôle.
Outre l’encadrement du travail, un autre aspect important de la gestion de l’équipe
concerne le système d’évaluation des collaborateurs. En raison de la taille des cabinets et
de la rotation des équipes, nous avons vu qu’un tel système s’impose à la fois pour
contrôler le comportement des collaborateurs et pour détecter leur niveau de performance.
De tels systèmes reposent sur un postulat : que les formulaires d’évaluation soient remplis
avec soin et conscience par les évaluateurs. Or, les études sur le sujet ont montré une limite
à cet égard dans la mesure où les évaluations sont souvent réalisées trop rapidement.
Un troisième aspect concerne les relations entre les membres de l’équipe d’audit.
L’audit est réputé être une profession stressante. Une compensation est l’existence d’une
ambiance de travail conviviale et « jeune » où de bonnes relations entre individus rendent
plus supportables les contraintes du travail. Les cabinets d’audit valorisent souvent auprès
de leurs futures recrues cette dimension en insistant sur leur ambiance de travail. Une
responsabilité du senior est donc de créer un milieu de travail convivial sur ses missions.
Cependant, lorsque la pression est trop forte ou lorsque le senior ne donne pas
d’importance à cette dimension de son travail, cet aspect de convivialité peut être négligé.
Par conséquent, les comportements de mauvaise gestion de l’équipe d’audit pris en
compte dans notre étude ont été les suivants :
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