L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre II – Le contrôle des collaborateurs dans les cabinets d’audit – Section 1
Conclusion de la section 1
Nous avons vu au cours du chapitre I que – si les cabinets d’audit peuvent encore
être considérés comme des « bureaucraties professionnelles » au sens de Mintzberg (1982)
en ce qui concerne les associés – ils tendent à se rapprocher de la configuration structurelle
de « bureaucratie mécaniste » pour les collaborateurs. Mais, à un autre niveau d’analyse, les
cabinets d’audit sont également symptomatiques de la confrontation du contrôle
professionnel à des contraintes environnementales qui en remettent en cause la pertinence.
Le contrôle managérial tend à y s’imposer par rapport au contrôle professionnel.
A l’origine de cette situation se trouvent les contraintes concurrentielle, technique et
sociale que subissent la profession. Afin d’assurer la performance des cabinets, ces
contraintes se doivent d’être retransmises aux collaborateurs. L’ambiguïté de la notion de
qualité en audit et la difficulté à contrôler le travail réalisé se traduisent alors par la
coexistence de modes de contrôle formalisés et sociaux qui s’inscrivent dans le cycle de
travail et de gestion des ressources humaines des cabinets. A cet égard, nous avons vu que
la performance des auditeurs est particulièrement bien encadrée puisqu’il est fait appel à
une diversité de modes de contrôle qui interviennent à différents stades de la réalisation du
travail.
Notre analyse met en évidence trois outils principaux de contrôle formalisé mis en
place par le management des cabinets : le système de revue des dossiers, le système de
suivi des temps et le système d’évaluation. La revue des dossiers d’audit s’efforce d’en
contrôler la qualité et la conformité aux normes. Le système de suivi des temps s’assure
quant à lui du respect du budget imparti. Ces deux outils de contrôle sont les vecteurs de
transmission de la contrainte économique et de la contrainte technique du niveau du
cabinet au niveau de l’individu. L’évaluation de fin de mission est l’aboutissement des
autres modes de contrôle : au contrôle du résultat et des entrées vient s’ajouter une forme
de contrôle du comportement. Ces outils formalisés feront l’objet d’une analyse plus
approfondie au cours de la section 2. Mais ils existent parallèlement à des contrôles
sociaux plus informels qui seront étudiés au cours de la section 3. Cette deuxième catégorie
de contrôles reflète les limites des systèmes formalisés de contrôle pour s’assurer du bon
comportement des collaborateurs.
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