L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre II – Le contrôle des collaborateurs dans les cabinets d’audit – Section 2
2.2 Les auditeurs face au contrôle budgétaire
Pour les auditeurs de terrain, le respect des budgets des temps est un élément
important du contrôle quantitatif utilisé dans les cabinets d’audit. Or, ces budgets sont
souvent extrêmement resserrés. Compte tenu des contraintes qu’une telle situation impose,
elle nécessite en retour une forte motivation de la part des auditeurs. A cet égard, les
théories de la motivation mettent en évidence deux variables associées à la motivation
(Otley & Pierce 1996a) : la « valence », valeur associée à la réussite de la tâche, et
l’« instrumentalité », c’est-à-dire la probabilité qu’un effort donné va permettre la réussite.
En ce qui concerne les auditeurs, le respect des budgets est un élément important de
l’évaluation professionnelle et possède donc une forte valence. En revanche,
l’instrumentalité est relié à la faisabilité perçue des budgets et est plus problématique.
Otley & Pierce (1996a) rappellent en effet que l’utilisation d’objectifs quantifiés et
spécifiques est un élément important d’un système de contrôle efficace : à condition qu’ils
soient fixés à des niveaux de difficulté adéquats, ils permettent l’évaluation de la
performance et la détermination d’actions de correction. Les auteurs soulignent que les
travaux de recherche effectués sur la motivation ont mis en évidence que l’utilisation
d’objectifs précis peut conduire à une performance meilleure que lorsque aucun objectif
déterminé n’est spécifié. De plus, l’utilisation d’objectifs précis et difficiles peut conduire à
une performance supérieure par rapport à une situation où les objectifs sont faciles ou de
niveau moyen. Mais les études ont également montré que lorsque le budget devient si
resserré qu’il en devient perçu comme inaccessible, les individus renoncent à le poursuivre
et atteignent un niveau de performance inférieur à celui qu’ils auraient obtenu si un objectif
moins difficile avait été déterminé. Il semble donc que la motivation maximale soit
obtenue lorsque les budgets sont fixés au niveau le plus élevé perçu comme accessible par
les collaborateurs.
Le problème est que la perception de la difficulté des budgets est un élément
variable selon les individus et qu’elle peut en outre être affectée par des variables
contextuelles. Ainsi, une forte pression budgétaire peut créer de l’ambiguïté dans l’esprit
des collaborateurs si elle est accompagnée par un haut niveau d’incertitude concernant la
possibilité d’effectuer les tâches demandées dans les conditions imparties (Otley & Pierce
1995). Or, les auditeurs se sentent souvent obligés de montrer qu’ils sont capables
d’effectuer les tâches qui leur sont assignées dans les délais et en respectant les budgets. Si
ceci ne peut être réalisé de manière fonctionnelle – en raison par exemple d’une difficulté
excessive ou de l’impossibilité de les renégocier – ils peuvent tenter de faire croire qu’ils
continuent à fonctionner de manière optimale en effectuant divers types de manipulations
des comptes-rendus d’activité. L’utilisation de contrôles d’efficience porte en effet toujours
en elle le risque de détournements (Bouquin 1997).
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