L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre VI – Résultats de la recherche qualitative – Section 2
"Au départ, il y a eu une phase d’observation où j’ai conscience d’avoir fait certaines
erreurs, certaines fautes dans mon comportement. Je pense qu’il faut apprendre, surtout
quand tu débutes, à t’écraser tout le temps. Moi j’avais tendance, surtout au début, à poser
trop de questions. Et j’ai vite compris qu’en posant des questions, j’émets des doutes sur
mes compétences. Donc j’ai pas hésité parfois, alors que j’y comprenais rien, à ne pas
poser de questions. Des choses comme ça, tu vois, ça va pas chercher bien loin. A chercher
dans mon coin toute seule, plutôt que de…" (auditrice).
1.3 La perte de la confiance
Le pouvoir socialisant de la surveillance dans les cabinets d’audit repose sur la
nécessité de gagner la confiance de supérieurs hiérarchiques variés. La menace de la
communication entre supérieurs hiérarchiques plane sur tout comportement négligent. En
effet, si la confiance se gagne, elle peut aussi se perdre. Une première façon de la perdre est
lorsqu’un problème surgit au cours d’une mission et que ce problème fait apparaître un
manque de compétence ou – pire – d’intégrité. Une faiblesse apparue au cours d’une
mission peut avoir des conséquences importantes. Dans un des cabinets de la place, il
existe un terme spécifique pour désigner cette situation.
"On appelle ça un plomb. Le plomb, il y a un degré : si on connaît bien la personne, s’il en
a déjà eu un ou pas, après c’est en fonction de... Ça peut très bien bien se passer, comme
ça peut très bien mal se passer. Si c’est pas la première fois, ou bien si c’est une erreur
d’inattention, ou bien si le type s’est planté ou un truc comme ça. Bon. Et même moi en
tant que senior, si j’apprends que quelqu’un a fait une connerie, je le prendrai pas. Il y a
tellement d’assistants, pourquoi aller prendre celui-là qui a fait une connerie alors que
celui-là n’en a pas faite Tu vois c’est... Une petite connerie, ça peut avoir des
répercussions énormes (…) Moi, je sais par exemple sur une mission, j’ai pas été super
bien... Je me suis pris des plombs parce que j’ai pas su ce qu’il fallait faire. Mais ça,
c’était involontaire. Mais même involontaire, après pour remonter la pente : ouh ! Quand
en plus c’est volontaire, c’est fini ; il y a la perte de la confiance" (auditrice).
Les conséquences du niveau de confiance général dans un auditeur donné sont
importantes pour déterminer son parcours organisationnel. En fait, il se crée des niveaux de
confiance (élevée, moyenne, faible) attribués peu à peu à l’intérieur de chaque nouvelle
cohorte d’auditeurs et qui ont des conséquences concrètes sur les affectations de mission.
"Les trois ou six premiers mois, vraiment, la revue est faite de façon vraiment très
consciencieuse par le supérieur hiérarchique direct. Sur une période aussi longue, si il y a
quelque chose qui est pas fait à fond, ça va ressortir. Et après ça va se savoir très vite
entre chefs de mission. C’est comme ça, pour moi, qu’on va se rendre compte que
quelqu’un n’est pas consciencieux parce que ça veut dire qu’après si la personne en
question, si l’assistant revient sur la mission d’un autre chef de mission qui avait peut-être
314