L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre II – Le contrôle des collaborateurs dans les cabinets d’audit – Section 1
contrôle organisationnel est amené à agir sur les réactions des individus. Les facteurs
humains sont en effet essentiels pour deux raisons principales : le style de contrôle a des
implications fondamentales sur l’existence quotidienne des acteurs de l’organisation – à
tous les niveaux hiérarchiques – et le recours à des concepts tels que le contrôle des
objectifs et la mesure de la performance met en jeu des caractéristiques essentielles du
comportement humain. En fait, le contrôle n’est pas possible sans un minimum d’adhésion
de la part des individus qui interviennent dans le processus. On est donc confronté à une
articulation de besoins individuels et de besoins organisationnels qui nécessite la mise en
place de moyens adaptés.
Essentiellement axé au départ vers le contrôle des ressources, le contrôle
organisationnel a vu sa définition s’élargir et dépasser le simple pilotage des coûts. Il
recouvre désormais le processus par lequel la mise en œuvre des stratégies est effectuée par
les dirigeants des organisations. Le contrôle se décline généralement à partir de la typologie
fondatrice d’Anthony (1993) dont le modèle repose sur les trois niveaux constitués par le
contrôle stratégique, le contrôle de gestion et le contrôle opérationnel : « La planification
stratégique est le processus qui consiste à décider des buts de l’organisation et des
stratégies pour atteindre ces buts (...) Le contrôle de gestion (management control) est le
processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre
en œuvre ses stratégies de manière efficace et efficiente (...) Le contrôle opérationnel est le
processus qui consiste à garantir que les tâches spécifiques sont mises en œuvre de
manière efficace et efficiente » (Anthony 1993) 26 .
Les trois niveaux du contrôle sont distincts mais complémentaires, car ils
concernent des décisions et des horizons différents : la planification stratégique est orientée
vers le long terme, le contrôle de gestion repose souvent sur une base budgétaire annuelle
et le contrôle opérationnel s’exerce au quotidien. Ils touchent également des niveaux
hiérarchiques différents : si la planification stratégique est du domaine des dirigeants, le
contrôle de gestion est utilisé par les cadres intermédiaires et le contrôle opérationnel
concerne avant tout les collaborateurs de base des organisations. En fait, les trois niveaux
de contrôle sont interreliés selon un dispositif « gigogne » (Bouquin 1997) dans la mesure
où chaque élément emprunte au système de rang voisin qui constitue pour lui un niveau à
contrôler (sens descendant) ou une source d’information (sens ascendant). Ainsi, le
contrôle de gestion doit se concevoir en fonction des objectifs stratégiques, mais il ne peut
ignorer les conditions concrètes du contrôle opérationnel liées au terrain qui lui imposent
des contraintes propres à limiter son champ d’action.
26 Plutôt que de contrôle opérationnel, Bouquin (1997) préfère parler de « contrôle d’exécution ». Ce terme
lui paraît plus proche de la réalité que le terme de contrôle opérationnel, qui est trop général. Chiapello
(1996) parle quant à elle de « contrôle des tâches ».
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