L'audit financier€: historique, définition, objectif

Conclusion générale – Apports, limites et implications de la recherche
Il nous semble que pour développer leur attractivité vis-à-vis des jeunes diplômés,
les cabinets devraient développer leur politique d’échanges, mieux la gérer et surtout la
« démocratiser » c’est-à-dire ne pas la réserver à une certaine élite, mais la rendre
accessible à la plupart des auditeurs qui le souhaitent. Dans un contexte de compétition
entre employeurs pour attirer les jeunes diplômés, l’existence d’un réseau international est
un atout que les cabinets doivent valoriser. Bien positionner les échanges dans la carrière
des auditeurs permettrait en outre de répondre à la nécessité d’allongement des carrières
dans les cabinets, en faisant en sorte que certains auditeurs restent au moins jusqu’à leur
séjour à l’étranger.
3.9 Bien encadrer les stagiaires
Dans un contexte de difficultés de recrutement pour les cabinets, la pratique des
stages prend encore davantage d’importance. Dans ce travail, nous avons vu que les
anciens stagiaires ont une meilleure évaluation du contrat psychologique et une meilleure
performance. Ceci illustre un premier bénéfice de la pratique intensive des stages. Mais il
nous semble que la pratique des stages peut être aussi importante pour revaloriser le métier.
En effet, même si l’attractivité et l’image de l’audit sont touchés depuis peu en tant que
premier emploi, les étudiants à la recherche d’un stage sont toujours susceptibles d’être
attirés par les cabinets parce que les stages y sont bien mieux payés qu’ailleurs. Il convient
alors d’être particulièrement vigilants sur les conditions de travail et d’encadrement des
stagiaires pour rendre l’expérience favorable et susciter des vocations.
3.10 Repenser les relations entre les niveaux hiérarchiques
Il ressort de nos entretiens que les cabinets ont longtemps eu une politique élitiste,
offrant de bonnes opportunités à certains et une situation anonyme et moins enviable à la
plupart. Une telle approche est possible lorsque le turnover est souhaité, mais devient plus
délicate lorsqu’il faut retenir les salariés. En outre, nos interlocuteurs ont été nombreux à
souligner le fossé qui sépare les collaborateurs d’audit (seniors et assistants) de la
hiérarchie (managers et associés) – conséquence directe de cette politique élitiste. Dans la
mesure où chaque maillon de la chaîne d’audit transmet une pression sur les personnes
qu’il supervise (jusqu’à ce qu’elle se répercute in fine sur l’assistant au bas de l’échelle),
l’atmosphère générale peut pâtir des conséquences liées à l’utilisation d’une approche
différenciatrice exagérément basée sur la compétition et l’élitisme, voire le cynisme. Dans
le contexte actuel, il faudra peut-être reconsidérer ce mode de fonctionnement.
Il est clair toutefois que cette approche pose un problème d’encadrement pour les
cabinets. La manière actuelle de gérer les gens a été conduite par des individus qui ont
atteint des postes de responsabilité en instaurant – ou au moins en respectant – les
anciennes règles du jeu. Pourtant, introduire davantage de considération est une nécessité
soulignée par beaucoup de nos interlocuteurs.
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