L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre III – Cadre conceptuel de la recherche – Section 2
Le respect simple (mere compliance) consiste à se limiter volontairement à ce qui
est demandé, une stratégie utilisée depuis longtemps pour déranger le flux du travail. La
négligence (shirking / negligence) est le désir opportuniste de ne pas effectuer l’effort
requis pour réaliser certaines tâches. Le négativisme (negativism) consiste à se plaindre à
propos de problèmes mineurs au point de gêner la performance. Le vol (theft) détourne les
ressources de l’organisation telles que le matériel de bureau, le téléphone ou des formes
plus graves. Le harcèlement (harassment / threats) est dirigé vers d’autres individus dans
l’organisation, dans l’intention de les empêcher de bien réaliser leur travail ou de les mettre
en détresse. Enfin, les comportements de destruction (overt damage) ont pour but d’infliger
des dommages substantiels à l’organisation ou à ses membres (vandalisme, sabotage, voire
homicide).
Ces comportements négatifs, voire agressifs, peuvent être le résultat de la
frustration, d’un sentiment d’injustice ou d’un sentiment de perte de contrôle ou d’identité
(Parks & Kidder 1994). Ainsi, des salariés peuvent être négligents pour réduire leur
quantité de travail quand ils se sentent surmenés ou bien en guise de réaction à des
décisions de la direction ou des pratiques de gestion du personnel. Les salariés engagés
dans des comportements anti-role peuvent considérer leur conduite comme une tentative
pour regagner du pouvoir sur leur environnement ou restaurer une forme d’équilibre avec
leur employeur. Comme les formes positives de comportement pro-role, les
comportements anti-role sont volontaires et intentionnels. Les formes les plus intenses de
comportement anti-role ont également une troisième caractéristique : l’intention derrière
l’acte est de punir l’organisation. Inversement, les comportements pro-role ont l’intention
de bénéficier à l’organisation. Entre les deux se situe une zone d’indifférence : le
comportement in-role. La manière dont cette zone se délimite avec les deux zones
adjacentes est d’ailleurs floue, ce qui reflète l’ambiguïté présente tant dans la littérature que
dans la réalité (Robinson & Greenberg 1998).
2.2 Les comportements dysfonctionnels dans les organisations
La conceptualisation de Parks & Kidder (1994) est intéressante, car elle relie les
comportements à la notion de rôle. En revanche, elle est unidimensionnelle alors que la
nature des comportements proposés est multiple. Le continuum de ces auteurs fait
intervenir des éléments liés aussi bien à l’exécution du travail qu’aux relations sociales
dans l’organisation, ce qui pose un problème de cohérence. Il convient donc de s’intéresser
plus finement aux différents types de comportements. Robinson & Bennett (1995)
définissent les comportements dysfonctionnels comme « des comportements qui violent les
normes organisationnelles et qui, ce faisant, menacent le bien-être d’une organisation, de
ses membres ou les deux ». Ces comportements sont volontaires au sens où les salariés
n’ont pas ou n’ont plus la motivation de se conformer aux attentes et aux normes de leur
contexte organisationnel, voire sont explicitement motivés pour violer ces normes. Dans
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