L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre II – Le contrôle des collaborateurs dans les cabinets d’audit – Section 2
accorde à la personne dont il revoit les dossiers (Roebuck & Trotman 1992). Il devra garder
à l’esprit que le préparateur cherche à lui « vendre » un travail et devra mettre en œuvre des
stratégies propres à son niveau pour ne pas se laisser influencer. En retour, le préparateur
n’ignore pas cette situation et va en tenir compte lui-même lors de la préparation de ses
dossiers, qui doit donc être considérée comme un processus stratégique (Rich et al. 1997).
Mais il est incomplet de considérer uniquement la dyade préparateur-évaluateur. Un
autre élément dont il faut tenir compte est que − tant aux yeux du préparateur (assistant ou
senior) que de l’évaluateur (senior ou manager) − le destinataire ultime (manager ou
associé) des dossiers de travail dépasse les deux intervenants. En ce sens, l’évaluateur
devient un « co-préparateur » des papiers de travail : il sait qu’en effectuant la revue du
travail il en devient pour partie responsable aux yeux de sa propre hiérarchie. Il va donc
vouloir influencer la personne qui fait le travail de façon à mieux pouvoir se l’approprier.
Ceci peut se faire a priori par l’intermédiaire de consignes orales, mais aussi a posteriori
par des travaux demandés suite à la revue. Cet aspect génère d’autres comportements
stratégiques spécifiques (Rich et al. 1997).
2. Les systèmes de suivi des temps
L’outil de contrôle quantitatif mis en place dans les cabinets est le système de suivi
des temps. Chaque auditeur doit établir un relevé mensuel ou bimensuel d’activité qui
récapitule heure par heure son emploi du temps sur la période écoulée. Ce relevé regroupe
à la fois les heures dites « chargeables » – susceptibles d’être imputées à un client
particulier – et les heures non chargeables (formation, congés payés, administration...). La
centralisation en informatique des relevés d’activité des collaborateurs du cabinet permet
d’obtenir pour chaque client un relevé des heures imputées par les différents auditeurs
ayant travaillé sur la mission. En affectant à chaque heure chargée une valeur liée au niveau
hiérarchique de chaque intervenant, on peut arriver à une mesure de la rentabilité de la
mission tant dans l’absolu − par comparaison avec le montant des honoraires obtenus − que
de manière relative par comparaison avec les heures budgétisées. Les managers et les
associés reçoivent tous les mois un relevé des temps pour chaque mission dont ils ont la
responsabilité. L’importance de ce processus budgétaire influence la manière dont les
budgets sont établis (§2.1) et pose une contrainte lourde sur les auditeurs et leur motivation
(§2.2). Cette situation entraîne en retour plusieurs comportements mis en évidence par la
littérature sur l’audit : les manipulations des comptes-rendus d’activité (§2.3).
2.1 Le budget d’audit : prévision ou exercice mécanique
L’exercice budgétaire de base pratiqué dans les cabinets d’audit est la mesure du
« return », c’est-à-dire du rapport entre les honoraires facturés et les ressources employées
par le cabinet pour accomplir la mission. L’obtention de bons niveaux de returns est un
critère utilisé pour l’évaluation des managers et il existe des normes plus ou moins définies
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