L'audit financier€: historique, définition, objectif

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Chapitre V – Résultats de la recherche quantitative – Section 1 3.2 Les explications pour les comportements non professionnels Le tableau 5-18 présente les résultats du questionnaire concernant les raisons données par les répondants pour leurs comportements non professionnels. Comme pour les explications données aux comportements de réduction de qualité, le tableau donne les résultats pour les auditeurs et, entre parenthèses, pour les anciens auditeurs. Il fournit également la valeur et la signification statistique du Khi-deux pour comparer les distributions de fréquences entre l’échantillon d’auditeurs et l’échantillon d’anciens auditeurs. Tableau 5-18 Explications des comportements non professionnels (%) Auditeurs n=170 (Anciens auditeurs n=57) Raison, en % La pression liée au budget vous a excédé Tout le monde le fait dans le cabinet Tout à fait d’accord Plutôt d’accord Sans opinion Plutôt pas d’accord Pas du tout d’accord Khi-deux Sig. 11 (11) 24 (33) 19 (14) 24 (32) 22 (11) 6,441 0,169 7 (12) 44 (37) 15 (18) 18 (26) 17 (7) 6,151 0,188 Cela n’a pas de conséquences 3 (9) 28 (18) 21 (21) 25 (35) 24 (18) 7,409 0,116 Vous êtes de nature critique 15 (12) 61 (63) 14 (11) 8 (11) 2 (4) 1,084 0,987 Vous manquez de motivation pour défendre le cabinet Il est bon de prendre de la distance face aux choses 7 (21) 22 (25) 18 (16) 34 (26) 19 (12) 10,072 0,039 29 (30) 55 (56) 14 (12) 1 (0) 1 (2) 0,849 0,932 De la même manière que pour les réductions de qualité, l’item correspondant au manque de motivation est significativement différent entre auditeurs et anciens auditeurs. On note par ailleurs que cette excuse est plus fréquente pour les comportements non professionnels que pour les réductions de qualité. Il semble donc que le manque de motivation se fasse davantage ressentir à ce niveau que pour l’exécution du travail, ce qui semble confirmer le rôle d’exutoire de ces comportements. En effet, bien que la plupart des répondants pensent qu’ils ne sont pas anodins, il semble qu’il y ait accord relativement fort sur leur présence généralisée au sein des cabinets. 3.3 Les explications pour la mauvaise gestion de l’équipe Le tableau 5-19 présente les résultats du questionnaire concernant les raisons données par les répondants à leurs comportements de mauvaise gestion de l’équipe d’audit. 251
Chapitre V – Résultats de la recherche quantitative – Section 1 Tableau 5-19 Explications de la mauvaise gestion de l’équipe (%) Auditeurs (Anciens auditeurs) Raison, en % La pression liée au respect du budget est trop forte Vous manquez d’aptitude pour le travail de supervision Vous manquez de motivation pour le travail de supervision Le travail de supervision n’est pas valorisé dans le cabinet La réalisation du travail passe avant le reste La personne concernée est incompétente ou désagréable Tout à fait d’accord Plutôt d’accord Sans opinion Plutôt pas d’accord Pas du tout d’accord Khideux Sig. 20 (35) 36 (32) 9 (16) 28 (16) 8 (2) 11,107 0,025 1 (4) 9 (19) 12 (18) 53 (46) 25 (14) 9,760 0,045 1 (0) 13 (5) 5 (7) 38 (53) 43 (35) 5,598 0,231 3 (4) 18 (23) 9 (10) 43 (37) 27 (25) 0,932 0,920 18 (37) 52 (46) 8 (5) 18 (11) 4 (2) 9,879 0,043 3 (2) 20 (19) 21 (26) 42 (35) 14 (18) 1,769 0,778 Le manque de motivation est donné moins fréquemment que pour les deux autres catégories de comportements adaptatifs et n’est pas significatif pour distinguer auditeurs et anciens auditeurs. Les raisons avancées prioritairement sont la pression budgétaire et le fait que la réalisation du travail passe avant le reste. Ceci confirme les commentaires que nous faisions à propos de la fréquence de ces comportements. Certains aspects de gestion des ressources humaines semblent secondaires dans les cabinets – ce qui n’empêche d’ailleurs pas que les répondants rejettent majoritairement cette explication pour eux-mêmes. 3.4 Mesure de la violation du contrat psychologique Notre cadre conceptuel fait appel à une distinction entre la dimension cognitive et la dimension affective de l’évaluation du contrat psychologique. Pour mesurer la dimension cognitive de l’évaluation du contrat, nous avons comparé les promesses et avec leurs réalisations. Faute d’outil disponible dans la littérature pour mesurer la dimension affective, nous avons inclus deux variables attitudinales dans la recherche : l’implication affective et l’engagement dans le travail. Pour tester la pertinence de l’utilisation de ces variables, nous avons comparé leur distribution en fonction de deux éléments : les réponses données aux excuses de type I / P (identité/prescriptions) « Vous manquez de motivation » et la réponse à l’item global d’évaluation du contrat « De manière générale, vous estimez que le cabinet n’a pas été à la hauteur de ses engagements ». Le fait de répondre « Plutôt d’accord » ou « Tout à fait d’accord » à ces items nous semble en effet un bon indice de désengagement affectif par rapport au cabinet. La figure 5-1 présente la distribution des deux variables attitudinales en fonction des réponses I / P (discrétisées en cinq groupes 252
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