L'audit financier€: historique, définition, objectif

Chapitre VI – Résultats de la recherche qualitative – Section 2
fait une mission en début d’année qui s’était très bien passée, sachant que sur telle mission
avec untel il y a eu un problème, il va fouiller un peu plus sa propre revue sur les travaux
qui auront été faits. C’est comme ça que ça se diffuse" (auditeur).
"Donc c’est quelqu’un qui avait les connaissances techniques, mais qui n’était pas fiable.
Peu à peu, il s’est fait déplanifier. Les gens qui sont sur les missions les plus prestigieuses
sont en général les gens fiables. Et puis il y a des gens qui sont compétents entre les deux,
mais qui ont montré plusieurs fois – ou même il suffit d’une fois – un petit signe de manque
de confiance et ça va très vite" (auditrice).
De la même manière que pour l’acquisition de la confiance, l’importance du
maintien des apparences liées à un comportement professionnel joue un rôle au niveau de
la perte de la confiance, au-delà de la compétence technique. D’une certaine manière, le
maintien de la confiance repose donc également largement sur la perception de la volonté
de l’autre de jouer le jeu. L’assistant doit faire ses preuves et montrer que, même si au fond
il n’adhère pas forcément à la structure, il peut faire comme si. On atteint ici le cœur du
comportement « professionnel » : faire abstraction de ses états d’âme. Gagner la confiance
des autres revient aussi à montrer qu’on en est capable. Inversement, ne pas en être capable
génère de la méfiance chez les autres.
"Lorsqu’un assistant vient se plaindre ou râle parce que ça le fait chier, c’est sûr que je
vais pas le répéter texto, mais inconsciemment ça va s’infiltrer dans ce que je pense. Donc
je vais me dire : « Cet assistant il râle tout le temps il est pas motivé ». Et même si je suis
d’accord avec lui dans le fond, ça va m’énerver parce qu’il va peut-être pas faire
correctement son boulot. Donc inconsciemment je vais retenir ça comme point négatif. Et
pourtant je suis d’accord avec lui. Voilà le problème" (auditrice, souligné par nous).
2. Nécessité et conséquences de la confiance
Le contrôle très fort que subissent les assistants – tant au niveau de l’exécution du
travail que du comportement apparent – fait en sorte que les personnes qui parviennent au
grade de senior ont passé deux ou trois ans à être socialisés dans ce contexte. Le fait
d’avoir passé cette étape, d’avoir eu la motivation pour le faire, est en soi un gage de
confiance et le système est largement en droit de considérer que les individus qui sont
arrivés à ce niveau sont dignes de confiance. Il y a donc ce que les théoriciens de la
confiance appellent une confiance « institutionnelle », c’est-à-dire une confiance qui repose
sur le statut de la personne et les qualités dont elle a dû faire preuve pour arriver dans sa
position (McKnight et al. 1998). Cette confiance devient particulièrement nécessaire en
raison des modalités de fonctionnement des cabinets qui accordent beaucoup de liberté aux
seniors (§2.1). La confiance doit néanmoins continuer à s’instaurer de manière plus
individualisée entre le senior et ses managers (§2.2). Un élément important à cet égard est,
en retour, la confiance que le senior accorde à ses différents managers (§2.3).
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