Teoria y diseño organizacional

84 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural
quién será el nuevo director. Entonces podremos plantearle
nuestras dudas.”
“Lamento estar en desacuerdo, señor Decano”, dijo uno
de los estadistas más antiguos de la facultad. “En el verano, le
comenté esta cuestión a un viejo amigo y vecino mío, director
de uno de los museos más importantes del país. Su respuesta
fue: ‘No tienen un problema de personalidad; su problema es
de administración. Como universidad, no se han responsabilizado
de la misión, la dirección y los objetivos del museo.
Ningún director tendrá éxito hasta que lo hagan. Ésa es su
decisión. De hecho, no pueden esperar tener un buen director
hasta que le digan a esa persona cuáles son los objetivos básicos.
Si su último director, a quien conozco y sé que es agresivo,
tiene algo de culpa es por estar dispuesto a aceptar un
trabajo cuando ustedes, la universidad, ni siquiera se habían
enfrentado a las decisiones administrativas básicas. No tiene
caso que hablen de lo que deberían administrar mientras no
establezcan qué se va a administrar y para qué’”.
Hasta ese momento el decano se dio cuenta de que debía
aplazar la discusión a menos que quisiera que la reunión se
tornara en una batalla campal. Pero también se dio cuenta
que debía identificar los problemas y las posibles decisiones
antes de la reunión del consejo el mes siguiente.
Caso #3, “The University Art Museum: Defining Purpose
and Mission” (pp. 28-35) de Management Cases de Peter
F. Drucker. Copyright© 1977 por Peter F. Drucker.
Reimpresión con permiso del autor.
Caso para análisis: Airstar Inc.*
Airstar fabrica, repara y renueva pistones y motores de jets
para aviones más pequeños y con frecuencia de propietarios
anteriores. La empresa tiene un nicho sólido y la mayoría de
los directivos ha estado con el fundador más de veinte años.
A la muerte del fundador hace cinco años, Roy Morgan asumió
la presidencia de Airstar. El Sr. Morgan lo llama a usted
como consultor.
Su investigación indica que esta industria cambia con
rapidez. Airstar siente la invasión de los grandes conglomerados
como General Electric y Pratt & Whitney y su acumulado
de pedidos es la más baja en muchos años. La empresa
siempre ha sido reconocida por su calidad superior, seguridad
y servicio al cliente. Sin embargo, nunca antes se había visto
amenazada y los altos directivos no saben qué dirección estratégica
tomar. Han tomado en consideración adquisiciones
potenciales, importaciones y exportaciones, más investigación
y más líneas de reparación. La organización es cada vez
más caótica, lo que frustra a Morgan y sus vicepresidentes.
Antes de reunirse con su equipo, él le confía a usted:
“Se supone que la organización debe ser sencilla. Para una
eficiencia máxima, el trabajo se debe dividir en tareas simples,
lógicas y de rutina. Estas tareas de negocios se pueden
agrupar en tipos de características de trabajo semejantes y
ordenarse dentro de una organización bajo la dirección de un
ejecutivo adecuado en particular. ¿Entonces por qué tenemos
tantos problemas con nuestros ejecutivos?”
Morgan se reunió con varios de los funcionarios corporativos
de su confianza en el comedor ejecutivo para analizar lo
que ocurría con el liderazgo corporativo de Airstar. Morgan
les explicó lo que le preocupaba tanto. Había conflictos
abiertos entre el vicepresidente de marketing y el contralor
por las oportunidades de fusión y adquisición. En muchos
casos se duplicó el trabajo debido al intento de los funcionarios
corporativos por superarse entre sí.
“Las comunicaciones son un desastre”, comentó Morgan
a los demás. “Por qué ni siquiera recibí una copia del informe
de finanzas de exportaciones, hasta que mi secretaria logró
conseguirme una. Mi base para la evaluación y valoración
del desempeño de ejecutivos corporativos y cumplimiento de
metas no tarda en ser obsoleto. Las personas trabajan por
encima de su descripción del puesto, que incluye superponer
las responsabilidades. Los cambios ocurren y las decisiones se
toman con base en el interés personal y se perpetúan demasiados
errores. Debemos revisar bien las realidades organizacionales
y corregir la situación de inmediato”.
Jim Robinson, vicepresidente de manufactura, señaló a
Morgan que, en realidad, Airstar no seguía “los principios
de una buena organización”. “Por ejemplo, revisemos lo que
deberíamos hacer como gerentes”, explicó Robinson. Algunos
de los principios que Robinson consideraba que debían seguir
son:
1. Determinar las metas, las políticas, los programas, los
planes y las estrategias que permitieran alcanzar mejor
los resultados deseados por la empresa.
2. Determinar las diversas tareas de negocios que debían
llevarse a cabo.
3. Dividir las tareas del negocio en una estructura organizacional
lógica y comprensible.
4. Determinar el personal idóneo para ocupar los puestos
dentro de la estructura organizacional.
5. Definir claramente y por escrito la responsabilidad y autoridad
de cada supervisor.
6. Mantener al mínimo el número y los tipos de niveles de
autoridad.
Robinson propuso que el grupo estudiara el organigrama
corporativo, así como las diversas tareas de negocios corporativas.
Después de revisar el organigrama corporativo,
Robinson, Morgan y los demás estuvieron de acuerdo en que
el número y tipo de autoridad corporativa formal eran lógicos
y que no diferían mucho de otras corporaciones. Después,
el grupo hizo una lista de las diversas tareas de negocios corporativas
de Airstar.