Teoria y diseño organizacional

Capítulo 6: Diseño de las organizaciones para el entorno internacional 227
FIGURA 6.9
Comparación de las
empresas multinacionales
sobresalientes y
países seleccionados,
2008 (en dólares)
Empresa Ingreso* País PIB anual†
Exxon Mobil
Wal-Mart
Royal Dutch Shell
BP
Toyota
ING Group
General Motors
General Electric
$ 404 600 millones
$ 378 800 millones
$ 355 800 millones
$ 291 400 millones
$ 262 300 millones
$ 212 000 millones
$ 181 100 millones
$ 172 700 millones
Egipto
Grecia
Malasia
Nigeria
Argelia
Perú
Finlandia
Kazajstán
$ 403 900 millones
$ 370 200 millones
$ 355 200 millones
$ 292 600 millones
$ 269 200 millones
$ 218 800 millones
$ 182 000 millones
$ 167 600 millones
*Esta comparación del volumen es asumiendo que los ingresos se hayan valuado al equivalente del PIB.
†
Producto interno bruto
Fuente: “Count: Really Big Business”, Fast Company (diciembre de 2008-enero de 2009), 46.
Complejidad y diferenciación crecientes. Cuando las organizaciones ingresan al terreno
internacional, encuentran niveles de complejidad interna y externa mayores que cualquiera
que hayan experimentado en el frente doméstico. Las empresas deben crear una
estructura para operar en numerosos países que difieren en lo concerniente al desarrollo
económico, el idioma, los sistemas políticos y las regulaciones gubernamentales, las normas
y valores culturales y las infraestructuras como instalaciones de transportación y
comunicación. Por ejemplo Lenovo, el fabricante de computadoras constituido en Hong
Kong, tiene nueve ejes operativos, además de que los altos directivos y las funciones
corporativas están dispersas por todo el mundo. El CEO se encuentra en Singapur, el
presidente del consejo en Raleigh, Carolina del Norte y el vicepresidente de finanzas en
Hong Kong. El marketing a nivel mundial se coordina en India. 54
Un factor que incrementa la complejidad para las organizaciones es la creciente
demanda del consumidor de productos y servicios que satisfagan las necesidades y preferencias
locales. Incluso las cadenas estadounidenses de comida rápida, antes consideradas
como los máximos ejemplos de la estandarización para un mercado mundial, han
experimentado la necesidad de tener mayor capacidad de respuesta ante las diferencias
locales y nacionales. KFC vende pollo en China, pero también es posible encontrar sopa
congee y pasta frita para el desayuno. McDonald’s vende hamburguesas de arroz en
Taiwán, un platillo de ragú de res llamada McKrocket en Holanda, una Maharaja Mac
hecha con pollo en vez de carne de res en India y la Bulgogi Burger, un platillo de cerdo
marinado en salsa de soya en Corea del Sur. El diseño y la decoración de los restaurantes
también pueden variar ampliamente en distintos países. 55
Toda la complejidad en el entorno internacional se refleja en mayor complejidad
organizacional interna. Debemos recordar del capítulo 4 que, a medida que los entornos
se vuelven más complejos e inciertos, las organizaciones se tornan más diferenciadas,
con muchos puestos y departamentos para salir adelante en sectores específicos en el
entorno. Por ejemplo, tal vez sería necesario que la alta gerencia estableciera departamentos
especializados para tratar con las diversas regulaciones gubernamentales, legales
y contables en los distintos países. Son necesarios más departamentos para la interconexión
de fronteras para comprender el entorno y responder a él. Las empresas que
operan globalmente con frecuencia dispersan las operaciones como ingeniería, diseño,
manufactura, marketing y ventas en todo el mundo. En particular, numerosas organiza-