Teoria y diseño organizacional

158 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto
pectiva gerencial. Las organizaciones son grandes y tienen muchos departamentos, pero
también son orgánicas. Se asigna mucho personal administrativo a la coordinación e
integración y la empresa utiliza la interconexión de fronteras, la planeación y el pronóstico
para permitir una respuesta veloz a los cambios del entorno.
DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS EXTERNOS
Hasta este punto del capítulo, se han mencionado las maneras en que las organizaciones
se adaptan a la falta de información y a la incertidumbre que genera el cambio y la complejidad
del entorno. Ahora la atención se centra en la tercera característica que incide en
las relaciones de una organización-entorno, es decir, la necesidad de recursos materiales
y financieros. El entorno es fuente de recursos escasos y valiosos que son esenciales para
que la organización sobreviva. La investigación en este campo se llama perspectiva de la
dependencia de los recursos. Dependencia de los recursos significa que las organizaciones
dependen del entorno, pero luchan por controlar los recursos y minimizar su dependencia.
51 Las organizaciones son vulnerables si otras controlan los recursos vitales, así
que tratan de ser tan independientes como sea posible. Las organizaciones no quieren
ser demasiado vulnerables ante otras organizaciones por los efectos negativos en su
desempeño.
Las empresas prefieren minimizar su dependencia, pero cuando los costos y los
riesgos son altos, también se agrupan para compartir recursos escasos y ser más competitivas
desde un punto de vista global. Las relaciones formales con otras organizaciones
presentan una disyuntiva para los gerentes. Las organizaciones tratan de aminorar la
vulnerabilidad respecto de los recursos tendiendo vínculos con otras organizaciones,
pero también quieren maximizar su autonomía e independencia. Los vínculos organizacionales
requieren coordinación 52 y reducen la libertad de las partes para decidir
sin tener que preocuparse por las necesidades y metas de las otras. Así, las relaciones
interorganizacionales plantean un equilibrio entre recursos y autonomía. Para mantener
la autonomía, las organizaciones que ya tienen recursos abundantes tenderán a no establecer
nuevos vínculos. Las organizaciones que necesitan recursos ceden independencia
para adquirirlos. Por ejemplo, DHL, la unidad de entrega exprés de la alemana Deutsche
Post AG, perdió miles de millones de dólares tratando de apoderarse del mercado estadounidense
de paquetería. Para 2008, la afirmación de la empresa en una antigua campaña
de publicidad de que “el amarillo es el nuevo marrón” (un golpe al líder de entrega
de paquetes UPS y sus camiones color chocolate) fue puesta de lado. DHL se asoció con
UPS en una unión estratégica en la que UPS entregará los paquetes de DHL en Estados
Unidos. Las dos empresas seguirán compitiendo en otros mercados. Ante pérdidas de
3 000 millones de dólares, dificultades para formar un equipo gerencial local y problemas
de mantenimiento en los centros de manejo de paquetes en Estados Unidos, el presidente
de Deutsche Post, Frank Appel, dijo que la asociación era una “estrategia pragmática
y realista” para las operaciones estadounidenses de su empresa. 53 En el siguiente capítulo
se expone con detalle la dependencia de los recursos.
CÓMO INFLUIR EN LOS RECURSOS EXTERNOS
En respuesta a la necesidad de recursos, las organizaciones tratan de equilibrar los vínculos
con otras organizaciones y su independencia. Mantienen este equilibrio mediante iniciativas
para modificar, manipular o controlar otras organizaciones. 54 Para sobrevivir,