Teoria y diseño organizacional

486 Parte 5: Administración de procesos dinámicos
encontramos oportunidades para un mejoramiento, trataremos
de conseguirles algunas recomendaciones”.
Pero apenas había trascurrido una semana desde la terminación
del estudio cuando el director administrativo recibió
una llamada de una enfurecida cliente. Era la secretaria
asistente de asuntos públicos, Erin Dove y no hablaba en su
acostumbrado tono optimista. “Ustedes han logrado alterar
a todo mi personal de supervisión con sus comentarios acerca
de cómo tendremos que transformar nuestra organización y
métodos” le dijo. “Yo creí que estaban haciendo un estudio
para descubrir ciertos hechos. Este tipo Pitcher habla como si
quisiera rehacer las oficinas corporativas del DST de la noche
a la mañana. ¿Quién cree que es?”
Cuando Davidson le preguntó acerca de su encuentro con
asuntos públicos, Pitcher expresó su sorpresa porque algunas
breves observaciones compartidas con los supervisores en
interés, de “una pronta retroalimentación de la información”,
se hubieran interpretado para llegar a esas conclusiones tan
inquietantes. “Les indiqué que les diremos cómo arreglar las
cosas”, le aseguró a su supervisor.
“Escucha, Al”, replicó Davidson con amabilidad. “Se
trata de gerentes muy experimentados y no están acostumbrados
a que les digan que deben arreglar cualquier cosa. Esta
agencia ha operado durante años y la necesidad de una reinvención
todavía no está resonando del todo bien. Debemos
recabar la información y analizarla, y preparar un caso convincente
para el cambio, de lo contrario estaremos dando
vueltas en círculos. Vamos a detener la retroalimentación
hasta que tú y yo la hayamos analizado muy bien.”
Pero dos semanas después Phil Canseco, el Director de
Desarrollo de Tecnología, un antiguo y apreciado colega, se
encontraba frente a la puerta de la oficina de Davidson con
un aspecto tan descontento como había sonado la voz de Erin
Dove por teléfono. “Harmon, amigo mío, creo que debes frenar
un poco a este equipo de estudios”, declaró. “Varios gerentes
que estaban programados para entrevistas del estudio estuvieron
trabajando turnos de 24 horas para entregarle un proyecto
revisado del presupuesto al subcomité de Asignaciones ese día.
Mi delegado dice que Pitcher estaba molesto por la idea de
posponer las entrevistas y que refunfuñó algo acerca de si
comprendíamos cuáles eran las nuevas prioridades. ¿Está
viviendo en el mundo real?”
Los comentarios de Canseco impulsaron a Davidson a llamar
a algunos de sus respetados colegas que habían tenido
trato con el equipo de estudios. Con diversos grados de renuencia,
todos criticaron al líder del equipo y, en algunos casos a
los miembros del mismo, tan abrasivos y poco interesados en
la razón fundamental ofrecida para la estructura y los procesos
existentes.
De manera que Davidson recurrió a todo su tacto para
entrevistarse con el líder del equipo de estudios. Pero Pitcher
no estaba de humor para una introspección ni para la reconsideración.
Adoptó el punto de vista de que lo habían llevado
para encabezar una iniciativa de mejora administrativa, inspirada
en la Casa Blanca, en una agencia fascinante que nunca
había tenido necesidad de pensar mucho en la eficiencia.
Le recordó a Davidson que incluso él había reconocido que
los gerentes necesitaban recibir algunas lecciones severas en
este aspecto. Pitcher no veía forma alguna de cumplir con su
límite de tiempo, excepto apegándose a un riguroso programa,
debido a que estaba trabajando con gerentes que no se sentían
inclinados a cooperar con una persona ajena que les imponía
un ejercicio que no era popular. Creía que el papel de Davidson
era mantenerse firme frente a las críticas no garantizadas de las
prima donnas que trataban de desacreditar el estudio.
En la mente de Davidson surgieron muchas preguntas acerca
del plan del estudio y de la capacidad de su división para llevarlo
a cabo. ¿Habían aceptado demasiado con tan poco? ¿Se había
elegido a las personas adecuadas para el equipo de estudios?
¿Los gerentes y directivos, e incluso los miembros del equipo,
habían recibido una preparación apropiada para el estudio?
Pero la pregunta más inmediata era si Pitcher lo podía
ayudar con estos problemas.
*Este caso fue preparado por David Hornestay y apareció
en Government Ejecutive, vol. 30, núm. 8, agosto de 1998,
45-46, como parte de una serie de estudios de casos que
examinan los dilemas en el lugar de trabajo a los que se enfrentan
los gerentes federales. Reimpreso con autorización
de Government Executive.
Caso para Análisis: El dilema de Aliesha State College: competencia frente a necesidad*
Hasta la década de 1980, Aliesha era una universidad estatal
para profesores, de buena reputación y un tanto somnolienta,
ubicada en la periferia de una importante área metropolitana.
Después, con la rápida expansión de las inscripciones universitarias,
el estado convirtió a Aliesha en una universidad estatal
de cuatro años (y los planes requerían que se convirtiera
en una universidad estatal con trabajos para graduados y tal
vez incluso con una escuela de medicina a finales de la década
de 1990). En el transcurso de diez años, Aliesha creció de 1 500
a 9 000 estudiantes. Su presupuesto creció todavía con mayor
rapidez que las inscripciones, un incremento de 20 veces más
durante ese periodo.
En lo único en que Aliesha no creció fue en la parte original,
la universidad para profesores; allí las inscripciones
en realidad disminuyeron. Todo lo demás parecía prosperar.
Además de la construcción de nuevas escuelas de cuatro
años de artes liberales, negocios, medicina veterinaria y odontología,
Aliesha desarrolló muchos programas de servicios
comunitarios. Entre ellos estaban un programa nocturno de
rápido crecimiento, una clínica de salud mental y un centro