Teoria y diseño organizacional

186 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto
En la figura 5.4 se da un resumen de este cambio de mentalidad. Antes que mantener
la independencia de las organizaciones, el nuevo modelo se basa en la interdependencia
y la confianza. Las medidas del desempeño de las sociedades se definen con
flexibilidad y los problemas se resuelven mediante discusiones y diálogo. Administrar
las relaciones estratégicas con otras empresas se ha vuelto una habilidad crucial, como
se ve en la sección “BookMark” de este capítulo. En la nueva corriente, las personas tratan
de agregar valor a las dos partes y creen en un gran compromiso, más que en las
sospechas y la competencia. Las empresas colaboran para obtener utilidades equitativas
para ambas, en lugar de para su propio beneficio. El nuevo modelo se caracteriza
por raudales de información compartida por vínculos electrónicos y conversaciones
en persona para aportar comentarios y resolver problemas. A veces, personas de otra
empresa están de planta en las instalaciones para que la coordinación sea muy estrecha.
Los socios alcanzan soluciones equitativas de los conflictos, antes que recurrir
a contratos legales y demandas. Los contratos se especifican en términos generales y
no es inusitado que los socios se ayuden en más de lo que se haya especificado en el
contrato. 30
En esta nueva forma de sociedad, se considera que depender de otra empresa no
aumenta los riesgos, por el contrario, los reduce. Las dos partes pueden obtener más
valor. Al mezclarse en un sistema de relaciones interorganizacionales, todas mejoran
porque se ayudan unas a otras. Lo anterior está muy lejos de la noción de que las organizaciones
están mejor si son autónomas. En numerosas industrias se ve la disposición
a asociarse. Chrysler y Nissan formaron una sociedad en la que Nissan construirá automóviles
compactos que ahorren gasolina para Chrysler y ésta fabricará una camioneta
de gran tamaño basada en la Dodge Ram para que la venda Nissan. 31 Deere & Company
FIGURA 5.4
Características cambiantes
de las relaciones
interorganizacionales
Orientación tradicional: antagonismo
Baja dependencia
Suspicacia, competencia, distanciamiento
Medidas detalladas de desempeño,
vigilancia estrecha
Precio, eficacia y utilidades propias
Información limitada y retroalimentación
Solución legal de los conflictos
Participación mínima e inversión
adelantada, recursos separados
Contratos a corto plazo
Contratos que limitan la relación
Nueva orientación: sociedad
Alta dependencia
Confianza, valor agregado para ambas
partes, gran compromiso
Medidas flexibles de desempeño; discusión
de los problemas
Equidad, trato justo, utilidades mutuas
Enlaces electrónicos para compartir
información importante,
retroalimentación de problemas y
discusión
Mecanismos para coordinación estrecha;
personal en la planta
Participación en el diseño y producción del
bien del socio, recursos compartidos
Contratos a largo plazo
Asistencia comercial más allá de lo que
indica el contrato
Fuente: Basado en Mick Marchington y Steven Vincent, “Analysing the Influence of Institutional, Organizational, and
Interpersonal Forces in Shaping Inter-Organizational Relations”, Journal of Management Studies, 41, núm. 6 (septiembre
de 2004), 1029-1056; Jeffrey H. Dyer, “How Chrysler Created an American Keiretsu”, Harvard Business Review
(julio-agosto de 1996); 42-56; Myron Magnet, “The New Golden Rule of Business”, Fortune (21 de febrero de 1994),
60-64; y Peter Grittner, “Four Elements of Successful Sourcing Strategies”, Management Review (octubre de 1995),
41-45.