Teoria y diseño organizacional

Littleton Manufacturing (A) 595
había dicho así en su memorando, después estimó que 70%
de la pérdida total ocurría en el lado de Componentes de la
planta.
Los supervisores se quejaban de que cuando trataban de
disciplinar a sus subordinados, a menudo desconfiaban en
que contarían con el apoyo de la gerencia. Se refirieron a
incidentes en los que habían disciplinado a los empleados que
trabajaban por hora, sólo para que la gerencia o el departamento
de Recursos humanos cambiaran sus decisiones. Un
supervisor habló de un incidente en el que trató de despedir
a alguien, de conformidad con lo que él pensaba que era la
política de la empresa, pero el despido se cambió a una suspensión.
Le dijeron que había sido demasiado severo. En un
incidente posterior, pasaron por alto otra de sus decisiones
y le dijeron que había sido demasiado indulgente. Comentó,
“Sentimos que tenemos las manos atadas; no estamos seguros
de qué es lo que podemos hacer”. El Departamento de
Recursos humanos le comunicaba directamente al sindicato
las decisiones de los supervisores que se habían cambiado. En
esos casos, los supervisores tenían la impresión de que acababan
“como si les hubieran arrojado un huevo a la cara”.
Winslow atribuía algunos de esos problemas a la falta de
comunicación concerniente a las políticas y procedimientos
de la empresa. Pensaba que si los supervisores comprendieran
mejor la política de la empresa, no sería necesario cambiar
sus decisiones con tanta frecuencia. Por ejemplo,
no había un manual de política de Recursos
humanos, aun cuando las reglas de trabajo estaban
contenidas en el contrato del sindicato.
Dan Gordon estaba en desacuerdo con la opinión
de que esos problemas fueron el resultado de
11.1
una falta de comprensión de los supervisores en
lo que concernía a las políticas y los procedimientos
de la planta. Afirmaba: “Noventa y nueve por ciento de
los supervisores conoce las políticas, pero carecen de las capacidades
y la buena disposición para exigir su cumplimiento.
Al igual que es necesario capacitar a un policía para que le
lea sus derechos a un prisionera, es necesario enseñarles a los
supervisores cómo deben desempeñar su trabajo”. Pensaba que
en algunos de los casos donde se cambiaba la decisión de un
supervisor, éste había cometido un error al seguir el procedimiento
disciplinario apropiado. Después, cuando la decisión
del supervisor se cambiaba, no se proporcionaba ninguna
explicación, de manera que el supervisor se quedaba con su
propio punto de vista erróneo de lo que había sucedido.
El administrador de Recursos humanos pensaba que algunos
de los supervisores se mostraban reacios cuando se trataba
de disciplinar a las personas o de enfrentarse a ella debido a
que “Temen herir los sentimientos de las personas y quieren
conservar su buena voluntad”.
FIGURA 3
Memorando de Paul
Winslow a Bill Larson
MEMORANDO
De: Paul Winslow, Director de Recursos humanos
A: Bill Larson
Tema: Costo estimado de las pérdidas del tiempo de fabricación
Fecha: 18/6/90
Pérdida del tiempo de fabricación*
(Basado en 348 empleados por hora)
Demora al inicio del turno
10 minutos 25% (87) 14.50 horas
Aseo antes de la pausa de la mañana
5 minutos 75% (261) 21.75 horas
Regreso demorado de la pausa
10 minutos 50% (174) 29.00 horas
Salida temprana para aseo —comida
promedio 10 minutos 50% (174) 29.00 horas
Regreso demorado de la comida
10 minutos 25% (87) 14.50 horas
Salida temprana para aseo antes de la pausa de la tarde 5 minutos 75% (261) 21.75 horas
Regreso demorado de la pausa
10 minutos 50% (174) 29.00 horas
Salida temprana para aseo —fin del turno
5 minutos 75% (261) 65.25 horas
Total 224.75 horas/día
Costo: 224.75 promedio $10 por hora $2 247.50/día
240 días $2 247.50 $539 400.00/año
*1. No incluye los beneficios.
2. No incluye abusos de horas extra.
3. No incluye los casos en que los empleados salen del edificio cuando registran su entrada.