Teoria y diseño organizacional

524 Parte 5: Administración de procesos dinámicos
cuidado de la salud, mientras que no era necesario que se mantuvieran
abiertas las clínicas en las poblaciones más grandes.
Había entrevistado cuidadosamente tanto a antiguos pacientes
de las clínicas, como a los empleados de ETH, incluido el
director de una de las clínicas y dos altos directivos de las oficinas
corporativas y había documentado cuidadosamente sus
fuentes. Después de la junta de esa mañana, Rick sabía que
debía publicar la historia escrita por Lisa Lawrence, debido
a que East Tennessee Healthcorp era uno de los principales
anunciantes del Tribune, pero Lawrence ya se había retirado
ese día. Y él simplemente no podía decidirse a consultar con
el departamento de publicidad, a Lawrence le correspondía
hacerse cargo de todos esos absurdos políticos. Si detenía la
historia hasta obtener la aprobación de Lawrence, no aparecería
en la edición dominical. Su única otra opción era escribir
una breve historia, simplemente reportando los cierres y
haciendo a un lado al aspecto de interés humano. Rick estaba
seguro de que los principales periódicos de Knoxville y de
otras ciudades cercanas publicarían el reporte en sus periódicos
dominicales, pero ninguno de ellos tendría tiempo para
desarrollar un relato tan completo e interesante como el que
había presentado Fraley. Después de algunos trazos rápidos
con el bolígrafo para hacer algunos cambios editoriales mínimos,
Rick envió la historia a producción.
Cuando Rick llegó al trabajo al día siguiente, le pidieron
que se presentara de inmediato en la oficina del editor en jefe.
Sabía que el hecho de que Freeman estuviera allí un domingo
era una mala noticia. Después de algunas exclamaciones y
gritos generales, Rick se enteró de que se habían destruido
varios miles de ejemplares del periódico dominical y se había
impreso de una nueva edición. El gerente del departamento
de anuncios había llamado a Freeman a su hogar a primera
hora de la mañana del domingo y le había informado acerca
de la historia de ETH, que aparecía el mismo día que la corporación
publicaba un anuncio a página completa de sus servicios
a las pequeñas poblaciones y a la comunidad rural de
East Tennessee.
“La historia es exacta, de manera que supuse que querrías
aprovechar la oportunidad de adelantarnos a los periódicos
grandes publicando la noticia”, comenzó a decir Rick,
pero Fred lo interrumpió de manera brusca. “Habrías podido
reportar simplemente los hechos básicos, sin implicar que la
empresa no se interesa en las personas de esta región. ¡La
próxima vez que suceda algo así, tú y tus reporteros se encontrarán
de pie en la fila de los desempleados!”
Rick había escuchado eso antes, pero esta vez casi lo
creyó. “¿Qué ha sucedido con los días en que el propósito
primordial de un periódico era presentar las noticias?” murmuró
Rick. “Ahora, según parece que debemos bailar al son
que nos toque el departamento de anuncios.”
*Este caso fue inspirado por G. Pascal Zachary, “Many
Journalists See a Growing Reluctante to Criticize Advertisers”,
The Wall Street Journal (6 de febrero de 1992), A1, A9;
y G. Bruce Knecht, “Retail Chains Emerge as Advance
Arbiters of Magazine Content”, The Wall Street Journal
(22 de octubre de 1997), A1, A13.
Caso para análisis: Pierre Dux*
Pierre Dux permaneció sentado en silencio en su oficina,
considerando las noticias. Se había anunciado un tercer
nombramiento para el puesto de gerente regional y, una vez
más, le habían concedido a alguien más la promoción que
él esperaba. Esta vez las explicaciones parecían insuficientes.
Obviamente, eso señalaba el fin de su carrera en INCO.
Hacía apenas un año, el presidente de la empresa había llegado
a las instalaciones de Dux con una cobertura de prensa
a nivel nacional para darle publicidad al éxito de sus innovaciones
en la administración de operaciones de manufactura.
El año transcurrido desde entonces había traído consigo
mejores resultados operativos y una publicidad positiva
adicional para la corporación, pero una serie de decepciones
personales para Pierre Dux.
Cuatro años antes, la planta de manufactura de INCO
había sido una de las menos productivas de las 13 instalaciones
que operaban en Europa. El absentismo y el alto nivel
de rotación de los empleados eran los síntomas de una moral
baja entre el grupo de trabajadores. Esos factores se reflejaban
en los mediocres niveles de producción y en el peor
récord de calidad en INCO. Pierre Dux había ocupado su
posición actual durante un año y obtenido su única satisfacción
del hecho de que esos malos resultados podrían ser
peores si él no hubiera instituido reformas menores en la
comunicación organizacional, las cuales permitieron que los
trabajadores y sus supervisores desahogaran sus preocupaciones
y frustraciones. Aun cuando nada importante había cambiado
durante ese primer año, los resultados operativos se
habían estabilizado, dando fin a un periodo de rápido declive.
Pero esa luna de miel llegaba a su fin. Las expectativas de un
cambio significativo se incrementaban, en particular entre los
trabajadores que habían expresado su insatisfacción y sugerido
propuestas concretas de cambio.
El proceso de cambio, que había iniciado tres años antes,
se centraba en un rediseño de las operaciones de producción,
de una línea de ensamble que avanzaba al ritmo de una
máquina, a varios equipos de ensamblaje semiautónomos.
Aun cuando se había hecho referencia al cambio como el
“proyecto Volvo” de INCO o “el esfuerzo de INCO para
tener una administración al estilo japonés”, en realidad no
había sido ninguna de esas dos cosas. Más bien, había sido
idea de un grupo de gerentes, guiados por Dux, que creían que
se podrían mejorar tanto la productividad como las condiciones
de trabajo en la planta por medio de un solo esfuerzo. Por
supuesto, los miembros del grupo habían visitado otras de
las llamadas instalaciones de producción innovadoras, pero