Teoria y diseño organizacional

328 Parte 4: Elementos de diseño interno
la mente de Nolan: “¿Carr es simplemente obstinado y de mentalidad
estrecha, o tiene razón al decir que recursos humanos
es un negocio de personas y que no necesita un sistema de alta
tecnología para postear temas del trabajo?”
Basado en Carol Hildebrand, “New Boss Blues”, CIO Enterprise,
Sección 2 (15 de noviembre de 1998), 53-58; y Megan
Santosus, “Advanced Micro Devices’ Web-Based Pur chasing
System”, CIO, Sección 1 (15 de mayo de 1998), 84.
Caso para análisis: Producto X*
Hace varios años, la alta gerencia de una corporación de miles
de millones de dólares decidió que el Producto X era un fracaso
y que debería desaparecer. Las pérdidas involucradas
eran superiores a 100 millones de dólares. Por lo menos cinco
personas sabían que el Producto X era un fracaso seis años
antes de que se tomara la decisión de dejar de fabricarlo.
Tres de esas personas eran gerentes de la planta que vivían
diariamente con los problemas de producción. Los otros dos
eran funcionarios de marketing, que comprendían que los
problemas de manufactura no se podían resolver sin incurrir
en gastos que incrementarían el precio del producto hasta el
punto en que ya no sería competitivo en el mercado.
Hay varias razones por las cuales esta información no llegó
antes hasta el nivel superior. Al principio, los subordinados
creían que con un trabajo excepcionalmente arduo podrían
convertir los errores en éxitos. Pero cuanto más se esforzaban,
más comprendían el enorme error original. La siguiente tarea
era comunicar la mala noticia al nivel superior, de manera que
les prestaran atención. Sabían que en su empresa las malas
noticias no eran bien recibidas en los niveles superiores si no
iban acompañadas de sugerencias para una posible acción.
También sabían que la alta gerencia describía en forma entusiasta
al Producto X como un nuevo líder en su terreno. Por
consiguiente, pasaron mucho tiempo redactando memorandos
que comunicaran las realidades sin molestar a la alta gerencia.
La gerencia media leía los memorandos y los encontraba
demasiado francos y directos. Debido a que habían realizado
los estudios de producción y marketing que resultaron en
la decisión de fabricar el Producto X, los memorandos de la
gerencia en el nivel inferior cuestionaba la validez de sus análisis.
Querían tiempo para comprobar realmente esas sombrías
predicciones y, si eran exactas, diseñar estrategias correctivas
alternas. Si la información pesimista se iba a enviar a los niveles
superiores, la gerencia media quería que fuera acompañada
de alternativas optimistas para una acción. De allí la demora
adicional.
Una vez que la gerencia media estuvo convencida de que
las sombrías predicciones eran válidas, empezaron a enviar
parte de las malas noticias al nivel superior, pero en dosis
cuidadosamente medidas. Manejaron con cautela los comunicados
para asegurarse de estar protegidos si la alta gerencia
se disgustaba. La táctica que emplearon fue recortar drásticamente
los memorandos y resumir los hallazgos. Argumentaron
que los recortes eran necesarios debido a que la alta gerencia
siempre se estaba quejando de recibir largos documentos; de
hecho, algunos altos directivos habían hecho saber que los
memorandos buenos eran los de una página o menos. El resultado
fue que la alta gerencia recibió información fragmentada
que le restaba importancia a la intensidad del problema (no
al problema mismo) y exageraba el grado de control del problema
por parte de la gerencia media y los técnicos.
Por consiguiente, la alta gerencia siguió hablando con
entusiasmo acerca del producto, en parte para asegurarse de
que obtendría el respaldo financiero necesario dentro de la
misma empresa. La gerencia en el nivel inferior se empezó a
sentir confundida y, a la larga, deprimida, porque nadie podía
comprender ese continuo apoyo de la alta gerencia, ni por qué
se mandaron hacer estudios para evaluar las dificultades de
producción y marketing que ya se habían identificado. Su reacción
fue reducir la frecuencia de sus memorandos y la intensidad
de su alarma, mientras que simultáneamente dejaban la
responsabilidad de enfrentarse al problema en manos de las
personas de la gerencia media. Cuando los capataces y empleados
preguntaron a los gerentes de la planta local qué estaba
sucediendo, la única respuesta que dieron fue que la empresa
estaba estudiando la situación y que continuaba con su apoyo.
Esta información desconcertó a los capataces y los condujo a
reducir su propia preocupación.
*Extracto de C. Argyris y D. Schon, Organizational
Learning: A Theory of Action Perspective. Argyris/
Schon, Organizational Learning, © 1978, Addison-Wesley
Publishing Co., Inc., Reading, Massachusetts. Páginas 1-2,
Reimpreso con autorización. Este caso apareció en Gareth
Morgan, Creative Organization Theory (1989), Sage
Publications.