Teoria y diseño organizacional

The Plaza Inn 575
el gerente de Alimentos y Bebidas, con ayuda de un gerente
de restaurante. En el Departamento de Habitaciones, Bart
eliminó la posición de operador del Private Branch Exchange
(PBX) y transfirió la responsabilidad de contestar el teléfono
directamente a la recepción. Finalmente, se eliminó la posición
de gerente de recepción, y el personal de ésta quedó bajo
la supervisión del gerente de ventas. Por consiguiente, el Inn
empezó a operar con una administración y un grupo de personal
reducidos. Todos los departamentos de operaciones,
con excepción de Alimentos y Bebidas, estaban dirigidos por
una persona y no contaban con ningún apoyo administrativo.
Incluso el mismo Bart prescindió de su secretaria.
La recepción
El final del primer año de David Bart en el Plaza Inn estuvo
marcado por el estallido de la Guerra del Golfo. Durante el
primer trimestre de 1990, el nivel de ocupación fue el más bajo
de todos los tiempos, apenas el 40%. Sin embargo, el negocio
se empezó a recuperar en abril. Ese incremento en la demanda
fue especialmente difícil para la recepción. Esta área, que consistía
en un elegante escritorio antiguo tipo concierge, era
demasiado reducida para dotarla de más de una persona a la
vez. En consecuencia, sólo había un empleado de la recepción
programado para cada turno. Sin un operador de PBX y ningún
personal secretarial, eso significaba que el empleado de la
recepción era responsable no sólo de proporcionar servicio a
los clientes, sino también de contestar el teléfono, tomar mensajes
para el personal administrativo y hacer reservaciones
de hotel y de los restaurantes. Además, la oficina de ventas
no estaba conectada al Property Management System (PMS)
y, en consecuencia, los gerentes de ventas y de banquetes
dependían de la recepción para verificar la disponibilidad y
bloquear y actualizar las reservaciones de grupos. De manera
similar, el sistema del departamento del ama de llaves no
estaba computarizado y la recepción estaba a cargo de la preparación
de las asignaciones de los servicios de limpieza de las
habitaciones cada mañana y cada noche, así como de hacer
seguimiento y actualización del estado de las habitaciones
en el PMS. Bart creía que la recepción debía desempeñar una
función central en la operación del Inn. En vez de computarizar
los departamentos de ama de llaves, ventas y banquetes y
de capacitar a los gerentes para que utilizaran el PMS, Bart
prefería que recepción supervisara esas actividades. Creía que
eso permitiría una consistencia y un control mayores.
Con sólo una persona programada por turno, el empleado
de la recepción se veía obligado a hacer juegos malabares con
el teléfono, las actividades de coordinar el departamento y
atender las necesidades de los huéspedes en forma personalizada,
que era el sello distintivo del Inn. Durante los días
de mayor actividad, se interrumpía en forma descortés a los
huéspedes que salían del hotel o que llegaban a registrarse
cuando sonaba el teléfono o, en forma alternativa, se hacía
esperar durante largos periodos a quienes llamaban, mientras
el empleado de la recepción atendía a un huésped.
La incapacidad para dar curso en forma eficiente a las
llamadas telefónicas y atender las necesidades del cliente llegó
a ser inquietante, no sólo desde una perspectiva del servicio al
cliente, sino también desde un punto de vista de una pérdida
potencial de los ingresos. Quienes llamaban para
reservar habitaciones por lo general cortaban la
comunicación si los hacían esperar más de dos
minutos. Además, ante la presión de contestar el
teléfono y atender a un huésped al mismo tiempo,
los empleados de la recepción con frecuencia cotizaban
tarifas más bajas, confundían las fechas de
llegada y reservaban habitaciones para las noches
en que no había habitaciones disponibles. Las solicitudes de
cancelación no se manejaban de forma correcta, con la consecuencia
de que facturaban a algunos clientes por reservaciones
que habían cancelado. Uno de los empleados de la recepción
comentó: “Es sumamente difícil hacer la venta de una habitación
cuando constantemente le debo pedir al cliente que
espere, porque estoy tratando de contestar las otras cinco
líneas que están sonando. ¿Qué es más importante: hacer
una reservación de una habitación de $130 por dos noches o
tomar un mensaje para uno de los gerentes?”.
7.0
Reinstalación del gerente de la recepción
Los ingresos perdidos y las quejas de los clientes sobre el servicio
de la recepción finalmente convencieron a David Bart de
la necesidad de reinstalar la posición de gerente de recepción.
Se necesitaba un gerente para que monitoreara el inventario de
las habitaciones y se asegurara de que no se perdían ingresos
debido a una reservación no cancelada, y a que no se liberaban
las habitaciones, para que coordinara las actividades
entre los departamentos y para que capacitara al personal de
la recepción, que se componía de recepcionistas y valets/botones.
Sin embargo, para minimizar los costos, Bart decidió que
el gerente de la recepción también trabajaría tres turnos a la
semana como recepcionista.
En febrero de 1991 Bart le ofreció la posición de gerente
de la recepción a Claire Ruiz, que había trabajado como
encargada de la recepción desde 1989. La promoción resultó
bien. Claire conocía el trabajo a fondo y estaba genuinamente
interesada en la administración hotelera. Podía combinar de
forma eficaz sus responsabilidades administrativas con los
tres turnos en la recepción.
La cooperación entre los departamentos muy pronto se
incrementó de forma significativa. Claire creía que el Inn
jamás se podría permitir un personal especializado y numeroso,
como el de un hotel grande, en la recepción y que, por
consiguiente, su capacidad para proporcionar un servicio
al cliente de alta calidad dependía de la mutua cooperación
entre todos los empleados. En consecuencia, cuando había
demasiada actividad, recepción pedía ayuda a otros departamentos.
Por ejemplo, si había demasiadas llamadas en el
conmutador, aquellas para hacer reservaciones se transferían
de la recepción a contabilidad o a ventas. Incluso llegaron a
llamar al gerente general para que ayudara a los valets a estacionar
automóviles o auxiliara a los huéspedes con el equipaje,
aun cuando era obvio que él prefería permanecer en su
oficina revisando reportes y registros.
La nueva posición de PBX
Aun cuando otros gerentes estaban dispuestos a ayudar, ellos
también debían atender sus responsabilidades y no siempre