Teoria y diseño organizacional

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178 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abiertoFIGURA 5.1Un ecosistemaorganizacional (conbase en datos de 1999)SISTEMAS DE MANUFACTURA E INFORMÁTICA DE CONSUMOSERVICIOS Y EQUIPOS DE COMUNICACIONES (INCL. INALÁMBRICOS)INTEGRACIÓN DE SISTEMAS Y SERVICIOS DE REDComo era de esperar, las empresas más grandes (aquellas con más de 10 000 empleados)son los nodos del universo digital: muestran la tendencia a las sociedades (líneas negras)y las inversiones (líneas azules) más estratégicas.*COMERCIO ELECTRÓNICO Y MEDIOSCOMPUTERASSOCIATESKANACOMMUNICATIONS ISS GROUPSASINSTITUTEPIVOTALSOFTWAREEBAYARMHOLDINGSMICROSOFTNEW ERA OFNETWORKSSOFTWARETECHNOLOGIESVIGNETTETAIWANSEMICONDUCTORMANUFACTURINGCADENCEDESIGNSYSTEMSATI TECHNOLOGIESINFOSPACE.COMGEMPLUSREDES DE DATOSBLOOMBERGBIOTECNOLOGÍASEMICONDUCTORESSOFTWAREAMAZON.COMCOMPAQCOMPUTERDELLCOMPUTEREPIPHANYYAHOOTRINTECHGROUPWEBMETHODSWIND RIVERSYSTEMSINTERWOVENSONYROYAL PHILIPSELECTRONICSTIVOEXODUSCOMMUNICATIONSWALTDISNEYSUNMICROSYSTEMSPANGEABREEZECOMSCIENCEAPPLICATIONSINTERNATIONALPIXARANIMATIONSTUDIOS UNWIREDPLANETNOKIACISCOSYSTEMSQWESTCOMMUNICATIONSCOMCASTTIMEWARNERLEVEL 3COMMUNICATIONSSIEBELSYSTEMSSYMBIANAPPLIEDMATERIALSBROADCOMTEXASINSTRUMENTSINKTOMIINTELJUNIPERNETWORKS*No están representadas empresas más pequeñas que no tienen relaciones con los nodosTREND MICROMICROTUNELEXRAVITRIATECHNOLOGYDATACHANNELNEXABITNETWORKSLAWSONSOFTWAREAMERICAONLINEBUY.COMIRIDIUM WORLDCOMMUNICATIONSWHISTLECOMMUNICATIONSNUANCECOMMUNICATIONSPARADYNEITXCMCIWORLDCOM LUCENTTECHNOLOGIESCHECKFREEAT&TQUOKKASPORTSBABYCENTERCHARLESSCHWABIBMBERTELSMANNUSA/LYCOSINTERACTIVENETWORKSRED HATSOFTWAREXEROXARIBATECHNOLOGIESACCENTURE
Capítulo 5: Relaciones interorganizacionales 179A medida que la competencia en el sector de la electrónica se ha intensificado, Sony ySamsung terminaron por darse cuenta de que dependen una de la otra en los campos de tecnologíay desarrollo de nuevos productos. La sociedad entre las dos empresas se inició en 2003,cuando comenzaron a fabricar pantallas de cristal líquido. Samsung tenía mejor tecnología, peroSony tenía una comprensión superior por mucho de cómo convertir esa tecnología en productoscon ventas muy altas. Sony resguarda celosamente su conocimiento especializado, pero envirtud de su sociedad, Samsung pudo conseguir un acercamiento. Los televisores Samsung quesalieron el año siguiente utilizaban algunas de las características que habían hecho tan popularesa los diseños de Sony. Las dos empresas siguen tratando de superarse, pero tambiéncontinúan compartiendo información, porque los gerentes saben que es el mejor camino parafortalecerse. 10 ■La dependencia mutua y las sociedades son ya un hecho de la vida. ¿Está muerta la competencia?Hoy las empresas aplican su fortaleza para salir victoriosas sobre sus competidores,pero en última instancia lo que se destaca de la jornada es la cooperación.El rol cambiante de la administraciónEn los ecosistemas de negocios, los gerentes aprenden a superar las responsabilidadestradicionales de una estrategia corporativa y las estructuras jerárquicas y sistemas decontrol. Si un alto directivo pretende imponer el orden y la uniformidad, la empresapierde oportunidades de entablar relaciones externas nuevas y en evolución. 11 Eneste nuevo mundo, los gerentes piensan en procesos horizontales, más que en estructurasverticales. Las iniciativas importantes no son únicamente descendentes, sino quecruzan las fronteras que separan las unidades organizacionales. Más aún, ahora lasrelaciones horizontales incluyen vínculos con proveedores y clientes, que se conviertenen parte del equipo. Los líderes de las empresas aprenden a dirigir la evolucióneconómica conjunta. Los gerentes aprenden a ver y apreciar el entorno de abundantesoportunidades que surge de relaciones de cooperación con otros participantes del ecosistema.Antes que tratar de obligar a los proveedores a que reduzcan los precios o alos consumidores a que paguen más, los gerentes luchan por evolucionar con ellos yfortalecer el sistema en torno de ellos, encontrar los medios de entender el panoramay cómo contribuir.Es un rol de liderazgo más amplio que nunca. Los gerentes a cargo de coordinarsecon otras empresas tienen que aprender nuevas habilidades ejecutivas. En un estudiode roles ejecutivos del Hay Group, se distinguió entre roles de operaciones y roles decooperación. Los gerentes más tradicionales son diestros en el ejercicio de los roles deoperaciones, que establecen una autoridad vertical tradicional y tienen la responsabilidadde los resultados de la empresa a través, principalmente, del control directo sobrepersonas y recursos. Por su lado, los roles de colaboración no tienen autoridad directasobre socios o colegas horizontales, pero de todos modos tienen una responsabilidad porresultados concretos de la empresa. Los gerentes con roles de colaboración tienen que sermuy flexibles y proactivos. Consiguen sus resultados mediante comunicación personal ybuscan asertivamente la información y los recursos que necesitan. 12La vieja manera de administrar depende casi exclusivamente de roles de operación,defender las fronteras de la organización y mantener el control directo sobre los recursos.Pero ahora los roles de colaboración son más importantes para prosperar. Cuandolas alianzas fracasan, casi siempre es por incapacidad de los asociados de establecer relacionesde colaboración y confianza, más que por falta de un plan de negocios sólido ouna estrategia. En las alianzas fructíferas, las personas colaboran casi como si pertenecierana la misma empresa. 13 Donovan Neale-May, presidente de la agencia de publicidad
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