Teoria y diseño organizacional

Capítulo 11: Innovación y cambio 445
dar un mejor uso a los costosos y complejos sistemas de información
que él ha instalado. Aun cuando Allison siempre está
de acuerdo con ella, hasta ahora no ha hecho nada para ayudar
a resolver el problema. Olsen cree que la nueva tecnología
podría mejorar de forma considerable la coordinación en SCI.
Todos necesitamos trabajar a partir de los mismos datos y
al mismo tiempo. Tan pronto como Lawson y Flynn idean
un nuevo diseño, se debe publicar en la intranet, de manera
que todos podamos estar informados. Y todos necesitamos
tener acceso a la información sobre ventas y pedidos, los programas
de producción y los límites de tiempo para el envío.
Si a lo largo del proceso se mantuviera actualizados a todos,
desde Allison hasta el personal en las plantas de producción, no
tendríamos esta confusión y estos altercados. Pero nadie aquí
quiere renunciar al control, todos tienen sus pequeñas operaciones
propias y no quieren compartir la información con nadie
más. Por ejemplo, en ocasiones yo ni siquiera estoy enterada de
que se está produciendo un nuevo estilo, hasta que recibo las
muestras terminadas y las fotografías. Sé que Flynn tiene ciertas
dotes para el diseño y no estamos aprovechando sus habilidades.
Pero yo también tengo información e ideas que podrían
ayudar a esta empresa a mantenerse al tanto de los cambios y a
sobresalir realmente de entre la multitud. No sé cuánto tiempo
esperamos permanecer competitivos utilizando este proceso tan
difícil de manejar y de lento movimiento y fabricando un calzado
que ya está pasado de moda.
*Escrito por Charles E. Summer, Copyright 1978.
Caso para análisis: El malestar del sur*
Jim Malesckowski recordaba la llamada de hacía dos semanas
como si acabara de colgar el auricular en ese momento:
“Acabo de leer tu análisis y quiero que vayas a México de
inmediato”, le había dicho en forma abrupta Jack Ripon, su
jefe y CEO de la empresa. “Sabes que no podemos hacer que
la planta en Oconomo siga trabajando, los costos simplemente
son demasiado altos. De manera que ve allá, verifica
cuáles serían nuestros costos operativos si nos mudamos y
repórtate conmigo dentro de una semana.”
Como presidente de Wisconsin Specialty Products, una
división de Lamprey Inc., Jim conocía muy bien el desafío que
significaba tratar con una fuerza de trabajo de la tercera generación,
de costo alto y sindicalizada, en la planta de manufactura
en Estados Unidos. Y aun cuando había hecho el análisis
que conducía a la brusca llamada de su jefe, esa llamada lo
había sorprendido. Había 520 personas que se ganaban la vida
en las instalaciones de Lamprey en Oconomo y, si las cerraban,
la mayoría de esas personas no tendría ninguna probabilidad
de encontrar trabajo en una población de 9 900 habitantes.
En vez del salario promedio de $16 por hora que pagaban
en la planta de Oconomo, los salarios pagados a los trabajadores
mexicanos, que vivían en una población donde no había
medidas sanitarias y con emanaciones increíblemente tóxicas
debido a la contaminación industrial, serían en promedio de
$1.60 por hora. Eso significaría un ahorro de casi $15 millones
al año para Lamprey, que se contrapesaría en parte por los crecientes
costos de capacitación, transportación y otros aspectos.
Después de dos días de pláticas con los representantes
del gobierno mexicano y con los gerentes de otras empresas
en la población, Jim tenía la información suficiente para
desarrollar una serie de cifras comparativas de los costos de
producción y de envío. En camino a casa, empezó a bosquejar
el reporte, sabiendo muy bien que, a menos que ocurriera un
milagro, estaría presagiando una tempestad de notas de liquidación
dirigidas a personas a las que había llegado apreciar.
La planta en Oconomo había estado en operación desde
1921, fabricando ropa especial para personas que padecían
lesiones y otras condiciones médicas. Jim había charlado a
menudo con los empleados, que le contaban historias acerca
de que sus padres o sus abuelos habían trabajado en la misma
planta de la empresa Lamprey, la última de las operaciones de
manufactura originales en la población.
Pero haciendo a un lado la amistad, los competidores ya
habían dejado atrás a Lamprey en términos de precios y estaban
peligrosamente cerca de superarla en la calidad de su producto.
Aun cuando tanto Jim como el gerente de la planta habían
tratado de convencer al sindicato de que aceptara salarios más
bajos, los líderes se resistían. De hecho, en una ocasión en que
Jim y el gerente de la planta trataron de discutir un enfoque de
manufactura de teléfonos celulares, que proporcionaría a los
trabajadores una capacitación combinada para que desempeñaran
hasta tres puestos diferentes, los líderes sindicales locales
apenas lograron refrenar su cólera. Jim creyó percibir un temor
implícito, lo que significaba que los representantes del sindicato
estaban conscientes por lo menos de algunos problemas,
pero no había podido lograr que reconocieran eso y avanzaran
a una discusión abierta.
Había transcurrido una semana y Jim le presentó su reporte
a su jefe. Aun cuando no mencionaba específicamente el punto,
era aparente que Lamprey podría guardar sus dólares de inversión
en un banco y percibir un rendimiento mejor del que
estaba produciendo actualmente la operación de Oconomo.
Al siguiente día, discutiría el reporte con el CEO, Jim no
quería ser responsable del desmantelamiento de la planta, un
acto que en lo personal creía que sería erróneo mientras existiera
una posibilidad de reducir sus costos. “Pero Ripon tiene
razón”, se dijo, “Los costos son demasiado altos, el sindicato
no está dispuesto a cooperar y la empresa necesita obtener
un mejor rendimiento sobre su inversión si quiere seguir adelante.
Todo esto suena bien, pero siento que está mal. ¿Qué
debo hacer?”
*Doug Wallace, “What Would You Do?”, Business Ethics
(marzo/abril de 1996), 52-53. Reimpreso con autorización
de Business Ethics, Apartado Postal 8439, Minneapolis,
MN 55408; teléfono: 612-879-0695.