Teoria y diseño organizacional

92 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural
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The Future of Management
Por Gary Hamel with Bill Breen
Los avances en la administración, como los principios de la
administración científica, la estructura organizacional por divisiones
y el uso de gerentes de marca para una coordinación
horizontal han generado una ventaja competitiva más sostenida
que cualquier otro producto nuevo de moda o innovación
de un servicio, dice Gary Hamel en The Future of Management,
que escribió con Bill Green. Pero, a ver, ¿acaso esas ideas no
han existido desde... siempre? Ése es el punto, dice Hamel. De
hecho, señala que muchos gerentes de la actualidad dirigen
organizaciones del siglo XXI con ideas, prácticas y mecanismos
estructurales inventados hace más de un siglo. En ese
entonces, los principios de la jerarquía vertical, especialización,
control burocrático y centralización sólida fueron nuevos
métodos radicales desarrollados para solucionar el problema
de ineficiencia. En la actualidad, son demasiado estáticos,
reglamentados y limitantes cuando el ritmo del cambio sigue
acelerado. Hamel argumenta que las organizaciones de hoy
deben “adaptarse estratégicamente de tal modo que operativamente
sean eficientes”.
ALGUNOS INNOVADORES ESTRUCTURALES
Hamel postula que la práctica de la administración debe ser
sometida a una transformación semejante a la que ocurrió
en la Revolución Industrial y la llegada de la administración
científica. Aquí se presentan algunos ejemplos de The Future
of Management que ofrecen destellos de lo que es posible
cuando los gerentes crean una estructura en torno a los principios
de la comunidad, la creatividad y el compartir información
en vez de una jerarquía estricta:
• Whole Foods Market. La unidad organizacional básica de Whole
Foods son los equipos y tienen cierta autonomía casi
sin precedentes en la industria minorista. Cada tienda está
conformada por más o menos ocho equipos autodirigidos que
supervisan departamentos como frutas y verduras frescas,
alimentos preparados, lácteos o el área de cajas. Los equipos
tienen la responsabilidad de las principales decisiones operativas,
como precios, pedidos, contratación y promociones
en tiendas.
• W.L. Gore. La innovación de W.L. Gore fue organizar el trabajo
de modo que ocurrieran cosas buenas, ya sea que los
gerentes tuvieran o no el control. Gore, mejor conocido por
la tela Gore-Tex, permite que los empleados decidan qué
hacer. No hay niveles de gestión ni organigramas y existen
pocos puestos. Al igual que en Whole Foods, las principales
unidades operativas son pequeños equipos pero, en Gore,
las personas pueden elegir en cual trabajar y rechazar las
solicitudes de otros. Y sin embargo, Gore también crea una
responsabilidad por los resultados sólida, pues al menos
veinte compañeros revisan al año a cada empleado.
• Visa. Todo mundo ha escuchado hablar de Visa, pero pocos
son aquellos que saben algo de la organización detrás de
la marca. Visa es la primera empresa totalmente virtual del
mundo. A principios de la década de 1970, un grupo de
bancos formó un consorcio que a la fecha es ya una red
global de 21 000 instituciones financieras y más de 1 300
millones de tarjetahabientes. Se organiza básicamente de
forma automática y constantemente evoluciona conforme
cambian las condiciones.
CÓMO SER UN INNOVADOR EN ADMINISTRACIÓN
La mayoría de las empresas tiene un sistema de innovación
para los productos, pero Hamel indica que pocas tienen un
proceso perfeccionado para la innovación de la administración.
The Future of Management ofrece pasos detallados que pueden
dar los gerentes para aumentar las posibilidades de un
adelanto en el pensamiento administrativo. Hamel considera
que el surgimiento de la administración moderna y el diseño
organizacional es la innovación más importante del siglo XX.
Aunque es hora de las ideas del siglo XXI.
The Future of Management, de Gary Hamel con Bill Green, es publicado por
Harvard Business School Press.
PERSPECTIVA DEL MANEJO DE LA INFORMACIÓN
EN LA ESTRUCTURA
La organización debe estar diseñada de tal modo que proporcione el flujo de información
vertical y horizontal necesario para alcanzar las metas generales de la organización.
Si la estructura no encaja en los requerimientos de información de la organización, las
personas reciben muy poca información o dedican tiempo a procesar la que no es vital