Teoria y diseño organizacional

Capítulo 5: Relaciones interorganizacionales 201
dos hermanos, que eran propietarios también de la empresa
compradora. Como había contraído una deuda de 300 millones
de dólares para cerrar el trato, cada uno de los hermanos
quedó enganchado con un aval personal de 100 millones de
dólares. No les dio gusto, y lo manifestaron.
A días del trato, fuimos asaltados por oleadas de consultores,
abogados y contadores; a lo que parecía, cada uno traía
un equipo de consejeros. Al cabo de seis semanas de análisis
intensivos, estaba claro que habían pagado demasiado por
nosotros y que la transacción se había apalancado en exceso.
Al comienzo del trato, el comprador se había comunicado
con nuestro banco para preguntarles si querían parte del
“movimiento”. Preocupado por la posible pérdida de nuestra
cuenta con ellos y ansiosos de asociarse con una familia
tan prominente, nuestro banco aceptó entregar un financiamiento
inicial de palabra. Luego, cuando por primera vez
vieron las cifras en detalle y se dieron cuenta de las desavenencias
entre los accionistas, retiraron su apoyo y exigieron la
devolución de su dinero. Teníamos que refinanciar la deuda
de 300 millones de dólares, y rápido [...]
Cambio
La adquisición hostil y la incorporación siguiente a Hugh
Russel de las moribundas operaciones de producción de acero
de nuestro nuevo propietario cambiaron por completo nuestros
proyectos. Teníamos nuevos accionistas (que peleaban
demasiado), nuevo banco y nuevos negocios en un entorno
de estratosféricas tasas de interés, mientras se hundía la
demanda de nuestros productos y servicios. Casi de la noche
a la mañana, la corporación pasó de ser una operación de crecimiento,
compras y ganancias a ser una empresa quebrada,
sin efectivo y desesperada por sobrevivir. Cierres, despidos,
downsizing, postergaciones, venta de activos y “racionalización”
fueron las prioridades [...] En la oficina central, se
desvaneció la claridad de los puestos. Por ejemplo, a mí me
habían contratado para elaborar pronósticos financieros
y reunir fondos en los mercados de capitales, pero con la
empresa hecha un lío financiero, era evidente que no podía
hacer eso. A todos nos parecía que el futuro era peligroso y
la quiebra, tanto personal como corporativa, asomaba tras
el horizonte.
En ese entorno de crisis, el nuevo presidente Wayne
Mang (Archie Russel y Peter Foster dejaron la organización
poco después del trato) reunió al primer grupo de gerentes
para analizar la situación. Wayne Mang tenía muchos años
de experiencia en el negocio del acero y el personal de Hugh
Russel confiaba en él y lo respetaba. Se había formado como
contador y le gustaba llamarse “gerente de personal”, para
subrayar su convencimiento de la capacidad de las personas
para marcar una diferencia en la organización y de la responsabilidad
de los gerentes de línea para materializar esta
posibilidad. Esta primera junta convocada apresuradamente
reunió a personas de toda la organización, a las que Wayne
respetaba y en las que confiaba. Fueron elegidas sin consideración
de su puesto en el organigrama anterior.
El contenido y estilo de esa primera junta fue una revelación
para muchos. Pocos habían sido llamados a la oficina
central para escuchar otra cosa que no fueran arengas sobre
su presupuesto. Ahora se les pedía que dieran detalles escabrosos
de la situación de la empresa y, por primera vez, los
trataban como si tuvieran algo que aportar. Wayne les pidió
ayuda.
En esa primera junta, contaron 19 problemas principales
de la corporación. Ninguno quedaba en una sola función
organizacional. Nos organizamos en fuerzas de tarea para
enfrentarlos. Digo “nos organizamos” porque así fue como
sucedió. Las personas se ofrecieron voluntariamente, sin coerciones,
para trabajar en los problemas que les interesaran o
para los que eran adecuadas sus competencias. También se
ofrecieron como voluntarias otras personas que no estuvieron
en la junta, pero que se pensó que podrían ayudar. Había
alguna guía: cada fuerza de tarea contaba con una persona
de la oficina central cuya función era reportar lo que sucedía
al “centro” (algunos miembros quedaron en tantas fuerzas
de tarea que tuvieron que buscar sustitutos). Pero tal fue la
medida de la gerencia consciente del proceso.
La junta concluyó a las dos de la mañana y todos nos
fuimos a contarle a una esposa incrédula lo que había ocurrido
[...]
Rápidamente, el equipo de proyectos transfuncional se
convirtió en nuestro método favorito de organizar las nuevas
iniciativas y en la oficina central prácticamente desapareció la
vieja estructura formal. Los equipos se formaban de improviso
para manejar la irrupción de un problema y se disolvía
con la misma rapidez. Por ejemplo, descubrimos que aunque
no celebrábamos juntas formales, pasábamos la mayor parte
del tiempo conversando informalmente. Dos personas iniciaban
una conversación en alguna oficina y antes de que se
percataran, otras llegaban y se emprendía una pequeña sesión
de grupo. Más adelante llamamos “burbujas” a esos encuentros;
se convirtieron en nuestro equivalente de las reuniones
de campamento [...]
Tiempo después, cuando me nombraron vicepresidente
ejecutivo, Wayne y yo compartimos a propósito una oficina
para enterarnos en tiempo real de lo que hacía el otro y crear
un entorno en el que se formaban “burbujas” espontáneamente.
Cuando las personas pasaban por nuestra puerta
abierta, les hacíamos señas para que entraran a platicar; otros
los seguían. El contenido de estas sesiones siempre tenía que
ver con nuestros aprietos, lo mismo corporativos que personales.
Eran temas serios, aunque el ambiente era ligero y abierto.
Nuestro destino parecía malo, pero por lo menos era un destino
común. Ninguno de los que pasamos por todo recuerda
otra época en la que se haya reído tanto. Nos reíamos de nosotros
mismos y de nuestra situación desesperada, así como de
la tontería del banco que financió tal embrollo y de los numeritos
de los dueños en contienda, cuyos modales y lenguaje
vergonzosos habíamos aprendido a imitar a la perfección.
Creo que fue el ambiente de estas sesiones informales lo
que poco a poco impregnó todas nuestras relaciones: con los